今日热点介绍:连锁经营的特点,连锁经营十大误区总结

连锁经营为各行各业广泛关注与采用，也是最主要的、体量最大的一个重要商业模式，其快速增长复制模式也深得资本青睐，甚至被认为是当今成功上市的最佳途径。

经过对大量客户案例的观察，我认为连锁经营普遍存在以下几个误区。

很多人认为，连锁就是复制

这是连锁企业发展的最大认识误区，一些连锁企业认为连锁经营就是先建好一个成功的样板店，然后不停的依此复制。像盖章一样。其实哪里有那么简单，连锁的最大优势在于复制，但是最大的陷阱也是复制。

我在我的视频节目中讲过，国内不少连锁企业，在复制的过程中惨遭“滑铁卢”。比如有名的全聚德，数次南下复制，屡战屡败，最后不得不收缩战线，钱大妈数次想向北扩张，最后也无功而返。最大的教训就在于不加区别的简单复制。国内的市场是很大，但不同区域的市场需求往往差别也很大，消费方式也不同，所以，连锁企业必须因地制宜，区别对待。

连锁经营一定要坚持“六个统一”　　

很多连锁企业认为连锁经营就是要追求“六个统一”，这六个统一大家都懂，就是：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。这样做便于规范，也便于统一品牌形象，给消费者传递的信息也清晰。但是，这 “六个统一”的观念极大的束缚了发展。

真正深入到连锁经营模式的人都逐渐有这样的认识，在统一的思维下，需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。连锁经营企业必须能够在标准统一的基础上，根据当地消费者的消费偏好有所改变，举个例子，肯德基的中式早餐，南方的和北方的就不一样，为了适应中国市场，其实都做了很大程度的改变。

连锁终端要卖企业最好的产品或服务

很多美容院都追求向自己的终端顾客提供最优秀的产品或服务，认为这样做吸引顾客，创立品牌，这一点是没有错的，那么我为什么说它是个误区呢？

原因就在于许多连锁经营商对于自己的盈利模式不清楚。提供最好的产品或服务并不难，难点在于是不是所有的门店都能提供这样的产品或服务？不管对于技术标准的操作要求和成本控制，还是对于物流配送的可行性，连锁企业必须进行全面的衡量判断，不能想当然。比如有些实体店，在行业内产品和服务可能不是最好的，但是作为连锁企业的盈利能力来说，它们依然是优秀的，其中的关键因素在于经营模式。

管理制度完善了，管理自然就到位了

很多连锁企业会制定比较完善的管理制度，并形成自己的管理体系，通过发放各种各样的管理手册，希望通过手册来加强对连锁店的管理，认为手册完善了，管理也就到位了。但这仅仅是起步阶段，连锁店有了手册不见得就有了管理。

第一、有些东西并不是靠手册来形成的，比如企业文化这个影响企业发展的核心因素；

第二、管理执行，管理执行是许多企业存在的问题，相同的手册不同的人来操作可能会形成不同的结果；而且，手册的固化，需要不断的强化培训和督导，日积月累才能逐渐形成大家的共识和操作依据。

最后一个观点是，管理体系是动态的，需要不断升级，在动态中逐渐完善。

连锁经营企业一定要有专利产品

许多连锁经营者认为企业一定要有专利，专利越多优势越大这样才能保持竞争力，从而控制加盟商。

这种认识在某种程度上就是误解了连锁产生的根本原因，连锁的产生首先是基于优秀的盈利模式，优秀的盈利模式除了优秀的产品和服务之外，更重要的是将产品和服务销售给顾客这个期间的过程管理，专利不是长远发展的法宝，不易模仿的盈利模式是企业真正的核心优势。比如连锁巨头的沃尔玛，本身并没有产品优势，但是其管理优势和供应链是许多国内零售企业很难模仿的。

无节制发展特许加盟

国内美容行业早些年就将特许加盟开展的火热，不少连锁借特许加盟迅速作大，动不动就发展上千家特许加盟商店，短期经济效益让人眼红，让很多连锁企业误以为做连锁就是为了日后的特许加盟。

其实，特许加盟也仅仅是连锁经营发展的一个过程而非目标，一些连锁企业具有一定规模后就拼命放特许加盟，靠收取加盟费维持企业运转，结果满足于此，止步不前。

相当多的企业在不具备加盟条件的情况下也大肆发展特许加盟，但很快就吃到苦头，为什么呢？一个是企业不重视知识产权的保护，另一个重要原因是，加盟商的理念不一致，动机也不一样，实力参差不齐，有些人根本就不怀好意，有些人在赚钱的时候高兴，一旦出现经营困难，马上跟“盟主”翻脸，甚至做起损害“盟主”的事。

所以，连锁总部需要为加盟商投入大量的管理和培训，要耗用不少资源。否则，一旦经营环境变化，加盟商的很可能要求退出，令总部损失惨重。

那么开展特许加盟，到底要具备哪些条件呢？我个人认为至少要具备以下四点：

1、资质　

2、核心技术和核心项目

3、管理水平

4、盈利模式

除了这四点以外，还要不断研究市场，根据市场的变化，变革管理方式、盈利方式，和加盟店风险共担，主动指导加盟店，保证加盟店的健康运营和盈利。要不然，失败是早晚的事。

重总部建设，轻终端管理

现在许多连锁企业都在积极进行总部的平台建设，认为总部搭建好管理平台，终端自然就会运作顺畅。这是非常错误的。

总部的一切工作都应是建立在终端需求的基础上，一切为终端服务，并和终端基层共同战斗。总部的管理体系建设有没有成效，也应该以终端的表现来检验，如果终端认为你的管理过于繁琐，就是说总部的管理而起不到多少促进作用，甚至起到反作用，总部就应深入检讨。

所以，总部决策人员应该定期巡访终端，不仅仅是检查督导，更重要的是听取终端对总部各个管理职能的反馈和建议。

重视终端销售业绩，忽视基础管理

　　在销售竞争日趋激烈的今天，许多企业加大了对销售人员的业绩考核，比如连锁企业在发展初期中，总部只对终端的店长作出业绩要求，认为业绩优秀，其他方面自然就不错，对基础管理不闻不问。这个现象在连锁行业相当普遍。

　　多年的门店管理经验告诉我们，终端的销售业绩是建立在企业品牌和运营管理基础上的，而基础管理的质量直接影响消费者对企业品牌的判断，如果长期不注重基础管理，那么信誉和口碑将一点点地流失，最终销售业绩也会出现全面下滑。反之，一个基础管理规范的门店，就算消费者暂时不进行购买，但是他对企业品牌的感受是良性的，并会积极传导到其他消费者，以后在同等条件下，消费者还是会倾向于在自己认可的终端进行购买。　

终端销售业绩不好是店长的责任

　　许多连锁企业在每个月的销售进行总结的时候都会发现，总会有一些终端销售业绩不理想，，于是总部管理人员会天天电话询问，督导审计也会重点光顾，并且很当然得出结论：这个店长不合格，进而“很及时”的撤换掉店长。

　　根据连锁的特点和规律，由于连锁终端众多，出现一些不能赚钱的终端丝毫也不奇怪，总部在接到终端销售亏损的报告后，应在第一时间做出反应，比如进行审计，派督导员进行调查，都是很有必要的，然后总部将对调查结果给出自己的判断，是属于市场环境的恶化、总部营销不到位、基础管理缺失抑或其他方面的原因，再根据不同的原因给与不同的对策，比如强化培训，或者主动进行促销。

萃思将对“连锁经营”商业模式的发展和系统化运营模型进行系统的归纳和整理，力求形成完整的实体店连锁运营的系列参考和学习素材。

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