[见解]揭秘知识:总裁大还是董事长大,高效团队凝聚力

“命运共同体”产生凝聚力

世界500强企业精英团队的每一位成员，都会用荣誉体系来规范自身的一言一行。因为作为一个精英团队，团队的命运和员工个人的命运是息息相关、紧密相连的。可以说，凡是世界500强的企业，都是一个完整的“命运共同体”。这种“命运共同体”可以让所有团队成员紧密团结，高度凝聚。

拿微软公司来说，刚开始，公司的股票购买权只限定在内部几个人之中。比尔·盖茨占股份的53%；艾伦占31%；鲍尔默占8%；拉伯恩占4%；西蒙伊和利特文各占2%。

随着公司的发展，这样的股票份额使得许多微软公司的老员工产生了不满情绪。他们认为自己对公司的发展也有功劳，但是股票却只给了比尔·盖茨最亲密的几个伙伴，公司的发展并没有给他们带来明显的好处。这种不满情绪随着生软的飞速发展越积越重，成为影响微软公司凝聚力的一大隐患。

员工们的不满当然无可厚非。对此，比尔·盖茨也明察秋毫，他知道，要想让员工安心、努力、团结地为公司工作，惟一的途径是给员工以希望。

因此，微软公司开始了股票认购权计划。这一计划用了四年时间才陆续完成。而这成了微软员工们的真正财源。几年之后，购买股票的人都成了百万富翁。

股票认购权计划无疑使员工产生一种拥有感，让他们确确实实地感到他们是在为自己工作。

比尔·盖茨在总结自己成功的经验时曾说：“在我的事业中，我不得不说我最好的经营决策是拥有一个完全信得过的团队，一个可以委以重任的团队，一个为我分担忧愁的团队。”而他所拥有的这个团队，从某种程度上其实正得益于他所建立的“命运共同体”，使每一个员工都成为公司的主人。这样的团队，能轻易失败吗？

其实，每个人都可以使公司有所改变；同时，公司的每一个变化，每一个进步，又都与个人密切相关。虽然这是一个十分简单的概念，但是却对所有的员工产生了巨大的影响。尤其是在一个高凝聚力团队中，这种影响更为明显。

惠普公司不但以其卓越的业绩跻身于全球知名的百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。惠普精神，就是公司与员工同呼吸、共命运的凝聚精神。惠普的创建人威廉·惠特利说过：“惠普的成功，靠的是‘重视人’的宗旨。而惠普的员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”

3M公司所有的员工都能积极地为公司提出新点子，可粘贴的小记事本就是一个普通员工的发明，目前它已经是3M公司办公室文员案头必备的办公用品。

著名的美国西南航空公司，在它们的宣传画册上打着这样醒目的文字：“我们有全美国最出色的驾驶员。”确实如此，西南航空公司为他们的驾驶员感到十分自豪。他们用自己的智慧，为公司节省了大量的成本。

以前，西南航空一年内花在汽油上的费用大概是3.5亿美元，管理者想尽办法降低成本，却都没有成功。但是西南航空公司的驾驶员们却在不影响服务质量的前提下，使这一成本缩减了10%。

他们凭借熟悉机场内近路的优势，尽量走最节省时间的滑行跑道，而节省一分钟，就意味着节省8美元，从而为公司节省了大量的油耗。而这一切，都是每一个团队成员有意识地主动节省时间的结果。

同样，在IBM公司，从上至下的每一个员工都树立起一种态度——我就是公司的主人，并且对彼此之间的问题和目标都有所了解。员工主动接触高级管理人员，与上司保持有效的沟通，对所从事的工作更是积极主动去完成，并能始终保持高度的工作热情。

IBM的员工都有一个座名铭：“像老板一样思考”，这个口号其实是老托马斯·沃森在一次销售会议上提出的。IBM当时的销售情况不景气，市场面临着种种困难。这种形势使得会议气氛很沉闷，一直都是托马斯·沃森自己在说，其他人则显得烦躁不安。

面对这种情况，老沃森缄默了片刻，然后在黑板上写了一个很大的“THINK”（思考），接着对大家说：“我们共同缺少的是——思考，对每一个问题的思考！要知道，大家都是靠工作赚得薪水的，我们必须把公司的问题当成自己的问题来思考。”之后，他要求在场的人都开动脑筋，每人提出一个建议，或者至少也在别人提议的基础上阐述自己的看法与观点。否则，不得离开会场。

最终的结果是，这次会议取得了前所未有的成功，许多关键的问题被提了出来，并找到了相应的解决办法。也就是从那时开始，“思考”便成了IBM公司员工的“座右铭”。

透视这些卓越的企业，我们完全能睦到“命运共同体”之下的团结与凝聚，那是一个企业得以快速、持久发展的最大动力。

很多企业团队之所以人心涣散，没有凝聚力，正是因为团队领导者与团队成员的心理状态很难达到完全的一致，角色、地位和对公司的所有权不同，导致了这种心态的产生。而这种心态也决定了团队领导者与团队成员最终都无法取得巨大成就的命运，因为所有人只是一盘散沙而已。

必须承认，大多现在受雇于他人的人，都不可能想着永远打工。打工只是过程，当老板才是目的。可是，优秀的团队成员会将每一份工作都当成为自己积累经验和关系的机会。世界500强精英团队里不会没有“想当将军的士兵”，可是他们在自己的岗位上绝对是积极团结的。

其实，团队凝聚力的产生，就是在每一个成员以团队为家的自觉行为中产生的。世界500强精英团队的制胜之道，也就是从建立“命运共同体”开始的。

团队精神：企业制胜的法宝

分析世界500强的领袖人物，我们会发现他们都有一个共同的特征，那就是都拥有良好的人际关系。

现代化知识信息的急剧增长和更新速度的加快，决定了人们必须通过交际获得信息，在竞争中取得优势地位。通过人际交往获得如实准确的财富“硬件”是致富必不可少的重要因素。

体现在团队经营中，就是必须拥有团队精神。一个团队就像一个人、一个民族一样，共同的文明意识、文化成就感、文化心量使得每一个团队成员之间得以认同、聚合，形成一致的理想、追求、精神境界。而这一切，都有赖于团队精神，它是一个企业及其团队制胜的法宝。

2000年前有人研究分析世界100位出身贫寒的富豪，他们的年龄从21岁至70岁以上都有，学历从小学到博士都有。他们之中70%来自人口不到15000人的小镇，然而，他们都有一个相同的特点，那就是在他们所创建的企业中，团队精神一直是他们大力推崇并且积极倡导的经营和管理理念。

可以这么说，在信息时代，我们获得信息的主要途径是交际。信息时代具有两个特征：一是知识总量直线增长，大约每14年人类知识总量就得翻一番；二是知识更新的频率在变快。少人类知识在19世纪每50年增加一倍，20世纪中叶每10年增加一倍，到20世纪70年代每5年增加一倍，如今的21世纪大约每两三年增加一倍。现代化知识信息的直线增长和更新频率的加快，要求人们必须通过交际获得信息，在竞争中取得主动的优势地位。

有人问松下幸之助先生：“请你用一句话来概括你经营的绝窍。”他的回答是：“首先要细心倾听他人的意见。”松下幸之助在“松下电器制作”创建之初，尽管买卖很小，然而未到年末他就要将所有的人召集在一起，将全年的财务实情讲出来，讲明盈利多少，征集下一年的经营意见，年年如此。他总是在倾听完各方面人员的意见后，再确立下一步的经营计划，做好思想准备，雷打不动，越挫越勇，向着目标迈进。由于总是及时倾听别人的意见和建议，这样松下幸之助每前进一步，每上升一个台阶，他都已想到下一步、下一个台阶。松下公司的精英、员工者都表示：“无论多重要的问题，经理松下先生都当机立断，不管到何时，他那超人的判断力都令人佩服。”

松下幸之助如此成功是因为他在做出决定之前已经广泛地征求了企业内部所有能为“松下”经营出谋划策的人的意见。可见，通过人际关系获取真实可靠的财富“硬件”是致富不可或缺的和重要因素。

李嘉诚说：“我之所以能有今天的成就，单靠自己的力量是办不到的，没有公司其他成员的共同努力，我不会取得今天的成就。”团队精神就是团队为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力意愿和作风。从这一点上廛，不管是团队领导者还是普通成员，都必须真正进入全员公关的状态，把自己当成团队的全部，而不是团队的代表，类似惠普的“你就是公司”，使个人与公司合而为一，物我两忘。

员工之间的相互尊重、相互欣赏、相互宽容、相互信任是团队形成的基础，是凝聚力产生的源泉，而这也正是团队精神的具体体现。所以，员工之间只有彼此了解、接给、宽容，才能形成思想上的共鸣和行动上的默契。互不信任、互相指责、彼此拆台的沙滩构筑不了团队精神的大厦。这是世界500强团队精英的经验总结。

合作铸就辉煌

一支令人羡慕的高效团队，往往也是一支常胜军队，他们可以不断地打胜仗，不断地破纪录，不断地改写历史，创造出令人吃惊的奇迹来。不过，这一切都应该建立在合作的基础之上，因为合作才会产生凝聚力，而凝聚力能使战斗力产生相乘的效果。

通用电气公司（GE）的组织结构方面有一个著名的“无边界”理论。反应在人力资源上，就是团队与团队之间高度凝聚没有“边界”。

在无边界的GE公司里，内部的界限开始变得模糊了。工程技术部门并不是设计出一种产品然后就“包”给生产部门。他们会与市场开发、销售、财务及其他部门共用一个班子。使客户服务成为每一个人的工作。工厂的环境保护也不只是某些经理或部门的事，每一个人都应是环境问题专家，而且必须相互沟通、交流。

如今，GE公司在打破边界方面除了在以往的公司文化中加入了新的内容，也就是接受别人发明的东西。现在，GE人正试图在全球范围内寻找各种更好的方法去解决问题。

比如，前几年GE公司的某家用电器工厂发现了一种真正能缩短产品生产周期的革新方法，公司马上将这种方法推广给GE在肯塔基州路易维尔最大的家用电器工厂，从而缩短了产品生产周期，为GE公司带来巨大的经济效益。此外，公司还抽调每个制造业务部门的人员到路易维尔市实地学习，目的是把这种先进的经验传播到GE公司的各个业务部门，以便在全公司实现对优异的不断追求。

这种去除公司各业务部门之间的边界，并分享智慧的实践，就是GE人称之为一体多样化的核心所在。而这种模式的存在，正是GE公司内部各团队之间精诚合作的重要体现。

对GE公司来说，一体多样化意味着通过分享智慧，通过对先进经验的多重应用，通过使人员在各业务部门间流动，以达到所有成员相互沟通、相互学习的目的，进而使GE公司下属的13个不同业务部紧紧地凝聚在一起。一体多样化使GE公司具备了明显的生产力的优势，大大超过了各个部门生产力的简单叠加。

当然，一体多样化的合作模式决不是忽略了各部分的独立发展，恰恰相反GE公司的13个全球业务部，必须在各自的领域内领先的情况下才会发生作用，否则，由参差不齐的部分组成的整体只能相互削弱。正是这个原因，GE公司在80年代所做的工作——建立强大自立的业务实际上是其90年代——体化进程所不可缺少的前提。

为了从组织结构上彻底解决合作的障碍，GE公司投入了大量精力清除官僚主义的根苗，但这并非易事。尽管公司已经取消了很多机构人员，像计时员、规划员、查对员、批准员，但是公司仍然还未彻底根除官僚主义。

事实表明，许多官僚主义弊病的根源是权力之争以及狭隘观念等，这使人们产生一种不安全感。不安全感使人们怯于变化，把变化看作是一种威胁而不是一种机会。正是上于这种缘故，GE公司在过去10年中才没能彻底根除官僚主义，团队内部的凝聚力并没有达到最高水平。

幸运的是，GE公司最终找到了医治不安全感的最好偏方。GE公司认为，要创立这个无边界的公司，就必须创造出一种环境来，使自信心在全公司29.8万多雇员心中扎根。而这正是克服不巡全感妨碍的最佳途径。

GE公司是很快就将这种计划付诸行动，他们创造各种条件使人们开口说话，互相交谈并互相信任。通过这个过程把自信心传播到公司的每一个角落。这个过程是群策群力。它把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、经理以及工会领袖。毫无疑问，这种优越的沟通环境，使每一个人的心理顾虑消除了。

这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式——项小小的申请需要10个人签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例；以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。

在工作经历中，人们看公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。群策群力的局面已展开了三四年，今天GE供应商和客户也都加入了群策群力的行列，一起探讨新的工作方法。群策群力正在全公司范围内建立起信任、合作与自信，正在使庞大的GE公司内部出现一股巨大的凝聚力。

GE公司的领导人认为，一个优秀领袖必须更多地放权，更多地主动行动，更多地去听取意见。很显然，为了建立一种合作和凝聚的组织结构，GE公司的领袖已经身先士卒，带头采取行动了。群策群力正在使自信心在GE公司上下生根发芽。随着自信心增强，许多障碍在迅速瓦解，GE公司正在赢得速度来增强竞争优势。

当然，打破企业各部门之间的边界只是团队合作的一种形式，增强团队凝聚力的方式在世界500强精英团队中有各自的表现形式，然而，有一点是永远也不会改变的，那就是：合作铸就辉煌。

抛弃单打独斗的做法

合作才会产生出更巨大无比的力量。就一个团队来说，每一个成员只有相互依存、依赖与支持，才能达到共同的目标。那种追求单打独斗，置其他团队成员于不顾的作法，只能削弱团队的凝聚力。

拥有200多年历史的杜邦公司之所以能发展成为世界上最大的化学公司，与它拥有一支紧密团结的团队是分不开的。杜邦公司的前身是一个火药厂，成立于1802年。当时，由于战争的需要，工厂发展迅速。在整个19世纪中，杜邦公司基本上实行的是单人决策的经营方式。军人出身的亨利在公司任职的40年生涯中，采取军人式的铁腕统治来经营公司，凡是公司的经营与管理方面的大小事，几乎都是他一个人说了算。这种事必躬亲的作法，当时的确使公司得到了快速的发展。然而，亨利去世之后，他的侄子尤金接管公司事务，他缺乏经验，却试图承袭其伯父的作风来经营公司，终于使公司陷入错综复杂的矛盾中。

1902年，尤金去世，三位堂兄弟买下了公司。他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械业中采用先进管理方式的实践经验。在购买了火药厂之后，他们就发现并及时果断地抛弃了“亨利将军”的那种单打独斗的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。首先，他们在公司的最高层设立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会。共职能是对董事会闭会期间的公司大部分事务行使权力，董事长兼任执行委员会主席。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，有一个高度集中的总办事处。执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。更加难能可贵的是，他们当时就采用了投票的办法，少数服从多数，权力高度集中于执委会。

这样做的效果是显而易见的，由于实行统一指挥、垂直领导、专业分工的原则，整个杜邦公司内部秩序井然，职责清楚，效率显著提高，各方面都得到了空前发展。到1918年，公司资产增加到3亿美元。

但是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展以及逐步走向多元化经营，使组织机构出现了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严重亏损。不过，与多元化同时存在的，还有这主要是由于公司的原有组织缺乏弹性，对成长缺乏适应力。也就是说，原有的组织结构已经不适应市场的变化以及公司多元化的需求。要想改变这种状况，杜邦公司必须执行第二次重大改革。

经过周密的分析，杜邦公司提出了组织机构设置的一系列原则，创造了一个多分部的组织机构，力图改变原来权力高度集中的状况。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力与咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而没有采用通常的职能式组织。在各分部下，还设立了各种职能处。各分部是独立核算单位，分部经理初可以独立自主地统一管理所属部门的采购、生产与销售。多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，这就帮助公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，能集中精力去考虑全局问题。当然，也从根本上杜绝了“一言堂”，不再由执委会“单打独斗”，而是由各分部根据实际情况自觉经营。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了密不可分、相辅相成的有机整体，公司组织具有很大的弹性，能适应需要而变化。

20世纪60年代初，杜邦公司又不断地遇到各种新问题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上开始受到日益增多的竞争者的挑战。杜邦公司再次陷入危机。

1962年，公司的第11任总经理科普兰上任。他制定了新的经营战略：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，研制新的产品，稳住国内势力范围，争取巨额利润。当然，他没有忽视一个根本性的问题：公司的发展必须要有一个灵活机动的组织结构为基础。1967年底，科普兰史无前例地把总经理一职让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。这三驾马车相互影响，紧密协作，从而有力地配合着新的经营战略的实施。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。于是，杜邦公司这个美国典型的家族公司被大刀阔斧地改革。随着企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深。在这种情况下，只有实行集体领导，组建一个领导团队，才能作出最科学的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室与委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。

有个性的人才只是团队后个最基本的条件。团队的目标就是要创造出此团队成啼个人所能创造出来的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。有基于此，团队的凝聚力才显得至关重要。因此，要想打造一流的团队，就必须抛弃单打独斗的作法，加强团队合作精神。

决不让内耗破坏团结

在一个团队组织中，对凝聚力最具破坏性的，莫过于内耗。由于客观存在的种种差异性，团队内部的各种冲突在所难免，可是一旦冲突激化，演变成内耗，就会严重影响团队建设。而在团队内部的矛盾冲突中，最具破坏性的要数接班人问题上的冲突了。不过，世界500强的团队在这种冲突上具有自己儿到的处理方法，决不会让内耗破坏团结。

1999年12月3日，联想集团在人民大会堂隆重召开成立15周年“世纪联想”主题报告会。55岁的柳传志在会上首次向外界公开说明人才培养、接班人问题。在另外一次访谈中，柳传志坦言，联想目前成了中国电子行业中独占鳌头，应该讲是极其重视人才培养的。然而在人才发掘培养的具体操作上，却依然有很大缺陷，没有形成系统规范的做法，没有形成机制，这使得联想在组织大的战役，尤其是在接班人问题上出现了十分被动的现象，同时，还有不少的高素质的年轻人没有被发掘或充分培养。他说：“在联想的分工中，我的主要职责就是宏观战略部署和人才培养，我应该为此作检讨。”

可以肯定地说，联杨当时至少存在着这样一种影响团队稳定的问题：柳传志之后，谁来执掌联想大旗？

大公司的“人事”特别是高层人事变动敏感而关系重大，传承过渡不好就会导致团队分裂，这已经在许许多多、大大小小的中外企业中得到了证实。联想当然也存在着这种危险。柳传志肯定地说“如果5年后我还以现在的身份作联想主题报告的话，就意味着联想发展得不好”。也就是说，关于联想集团领军人的接班问题，至少在5年前就正式提上议事日程了。如今再看，柳传志在处理接班人问题上没有产生任何震荡，不能不说是煞费苦心。

柳传志认为，团队领导班子建设，首先要以德为主。所谓“德”的标准，就是看接班人能不能把企业和团队的利益放在第一位。柳传志认为：“德很重要，因为企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段的为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能兼备的时候，应该将德放在第一位”；其次，要通过公开公正的机制调整领导班子。联想的经验是，凡事都放在案面上解决，不能因为私下里色心心斗角而产生内耗，从而使“堡垒被从内部攻破”。

在建立像联想集团这样有国有企业背景的企业领导接班制度问题上，柳传志当然不能不考虑可能产生的内耗给企业和整个团队带来的影响。他说：“我们调查过，宗派问题对某些国营企业一个先天的问题。国有企业的总经理，到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变。在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是退休前，可能破格选拔跟自己感情非常要好的人。这确实对他个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看得很明白，也会这么做，他也选一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做。上梁不正下梁歪，高层领导这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。而形成宗派的一个直接后果，就中各自为阵，互相不信任，甚至产生严重的分歧而导致内耗产生，破坏团结。”在这种情况下，“核心的一点就是看总裁本人能否把企业的利益放在第一位。你如果能够做到把企业的利益放在第一位，能把话放在桌面上说，你就会制定出一系列的规章制度，这个问题就好解决。”

为了不致使宗派和内耗产生，柳传志首先积极转换自己的角色。在传承时期，柳传志对于联想的领导决策完全是“参与式”的，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以领导班子里其他成员的意见为主，他作为一把手则只是积极参与和全力支持。“现在我好像是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只表示大方向。”这样一来，他首先从根本上解决了来自于自身方面可能出现的宗派和内耗问题。

关于组建企业领导班子时，应该选拔什么样的人才以及如何发现和选拔人才的问题，柳传志当然有他自己的一套行之有效的标准。他认为：“对于人才，我们特别提出要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，不管成功与否，自身要善于总结和善于归纳成功的经验或失败的教训，或怎么赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升。光能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，本质是进行归纳。其实一流的人才，就是一个善于总结的人。”联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……

对联想有所了解的人都知道，联想有两个少帅杨元庆和郭为，他们分别统领了联想两个最具实力的分公司——联想电脑和联想科技，可以说，他们都是在联想的队伍中成长起来年，同时也都为联想发展立下了汗马功劳。在联想15周年大会上，说到郭为和杨元庆时，柳传志自豪、赞誉之情溢于言表，他感慨万千地说：“当年穿着蹩脚西装坐在最后一排伸着脖子听报告的情景仍历历在目，杨元庆、郭为孩子的形象还未消失，转眼间锐利的目光已变得安详与平静，孩子们也已成长为指挥千军万马、调度得当的少帅。”客观地说，老帅柳传志的性格和领导作风深刻地影响了少帅郭为和杨元庆。

有曾说过：杨元庆和郭为尽管在外表和做事方式上有诸多不同，但其内心深处非常“强硬”则是相同的，都是订好目标不达目的不罢休的人；只是杨元庆表现出来的是“勇往直前”的坚决，而郭为则表现出来的是“水到渠成”的坚决罢了。郭为的“包容度”较好，在联想很多部门任过职，并有出色的业绩表现；而杨元庆的“推动力”较强，且近年来联想PC业绩力拔亚太区头筹，更重要的是其身后已成长起一股实力雄厚的中坚力量。若从头创业，杨元庆可能会更早成功；但如果是在跨国公司做总经理，相信郭为更容易适应。不管怎么说，杨元庆和郭为为无疑早已成为柳传志新班人的候选人。那么，到底由谁来执掌联想的帅旗，就成为一件十分棘手的问题。

其实，当初柳传志重用郭为先于杨元庆。1991年，郭为在南方大刀阔斧治理整顿腐化成风的分公司，抵住了常人难以相象的压力甚至恐吓，最终取得了辉煌的成绩。后来由于触犯了一些人特别是老一辈创业者们的利益，柳传志有意安排郭为去筹建大亚湾基地；1996年再调他到香港联想收拾烂摊子，给他提供全面锻炼和考验的机会。与此同时，在1995年之后，在柳传志的支持下，杨元庆将联想PC业绩做得日益突出；1997年股权改革获得成功，郭为才被召回北京委以整合渠道、分销系统的重任，从而奠定了两大支柱业务的框架基础。那么，到底谁更适合统领全局？柳传志再次为他们提供对等的机会，把联想板卡（QDI）交给杨元庆去整合，把联想集成（LAS）交给郭为去整合，以便在“赛马中识好马”。

可以想象，联想内外当时的各种猜疑对柳传志造成的压力有多大。一着不慎，满盘皆输，柳传志必须慎重选择。可以说老帅柳传志一直把联想当作一个国家来治理，少帅杨元庆则把电脑公司当作一支军队来统领，而郭为则更倾向于将联想作为一个自治组织来无为而治。当然，在一个企业在经营发展过程中，这三种管理方式各有千秋，实在难以分出优劣。有人曾按照“排列组合”对联想的接班人预测有“4种排列、5种可能”的结果：00：柳传志另请高明；01或者10：一人继承正统，另一个人离开；11：其中一正一副或者联想一分为二、两人各领人马。结果，众所周知，最后一种“可能”成为联想的现实选择，联想基业得以顺利传承。柳传志顺利完成权利交接，一手将“联想的过去”交给了杨元庆，一手将“联想的未来”交给了郭为。同时有效地避免了可能产生的宗派之争，使联想人始终维持高度凝聚。

团队内部的和谐和凝聚，是团队发展的重要保障。团队只有协调一致、合作进取，行动才能一致。但是，由于冲突是客观存在的，因此，团队必须及时化解和调解冲突，不要让冲突发展成内耗，最终影响团队凝聚力。

在团队内部求同存异

组建高凝聚力的团队，其最终目的是充分发挥团队成员自我管理、自主决策的能力。由此可见，一个团队内部不一定非得局限于言行统一，只要有利于增强凝聚力，并最终实现团队目标，完全可以容许差异存在。

许多企业要求所有员工的思维趋于一致，认为只有这样，才能够将大家的心紧密联系在一起，像搓麻绳一样将分散的力量拧在一起。但实际上，这在很大程度上是对人才的一种摧残，磨灭了团队成员的创造性，既不利于团队成员的个人成长，也不利于团队的发展。

在世界500强企业中，思科公司因拥有“海纳百川，有容乃大”的气魄，能极大包容来自不同企业文化的人才而享誉全球。这与其首席执行官钱伯斯的个人认识密不可分，因为钱伯斯想要构造的思科就是“接纳来自不同文化和不同背景的人，没有固定模式的企业，它能够大胆地接纳外部人员”。

在这种认识的导引之下，思科公司提倡一种容忍不同思维的精神，使得公司拥有了一支机动灵活的精英团队，在激烈的高战中游刃有余，处变不惊。

钱伯斯知道，作为一位高级主管，如果他不能容人，而只是凭着自己的好恶起用那些想法、做法和自己相同或者十分相似的人，那么他就只能带领一支思维千篇一律的团队去管理整个公司，并且迎战许许多多的竞争对手。那时，整个决策层就很危险了，因为一旦遇到棘手的难题，又正值这名高级主管江郎才尽之时，他周围的人并不能帮助他，因为大家的想法和做法几乎是一个模式，在困境面前，他所带领的整个团队就只能束手无策了。要知道，管理本身就是“求同存异”，只要大家的大方向相同，在行动的过程中又能相互团结，都希望通过努力将思科公司搞好，多元化团队又何妨？当然这对于管理者来说是一个挑战．但是对于企业的发展来说绝对是“有百利而无一害”的好事。

钱伯斯正是本着这种思想，在思科内部积极推求同存异的管理之道，才使得思科团队高度凝聚。

刚开始时，有的管理者常常抱怨说，某某这个人不好管。钱伯斯此时就会指出他认识上的错误：“其实，这只是人家的做事方法和步调与你不一样罢了。你主张登山，他喜欢游泳；你喜欢听古典音乐，他喜欢听流行音乐。这是很正常的事情呀！每一个人都有权利选择自己的方式嘛。我们这些企业高级主管并不是一个老大，非要让底下人对我们一呼百应。”

钱伯斯曾经不止一次地在公司大会上强调自己欲图建立多元化团队的思路：“最重要的是令员工无须感到恐惧，使人们感觉到他们可以保留不同的个性。不要在公司上上下下都填塞着同一种个性。”

如果说思科因钱伯斯善于求同存异而拥有了一支高效团队，那么，在IBM，汤姆·沃森则用自己的实际行动，在用人上取长补短，为IBM组建了一支高凝聚力的精英团队。

汤姆·沃森在用人上有一个特点，就是喜欢提拔与他意见相左，敢当面给他提意见的人。汤姆·沃森认为，那种讨人喜欢的助手，经常陪你一道外出钓鱼娱乐的好人，是管理中的陷阱。相反，那些精明能干，爱挑毛病，语言尖刻，经常指出自己工作中存在的问题的人．恰恰能使自己少犯错误。

对能力超群，但个人气量狭小，喜欢与自己争高下的员工，汤姆从不计个人之间的恩怨，不排斥，更不打击，而是委以重任。利亚森性格倔强，但精力充沛，才智过人，他在任IBM的总裁之后，与任董事长的汤姆·沃森的关系有些紧张，但矛盾冲突又总是在一些枝节问题上。据说两人在业余航海活动中竞争，一次误会闹得两人几天不说话。以汤姆·沃森当时的地位和权力．不要说给利亚森工作出难题，穿小鞋，以此来降低其威信，阻碍其发展，就是直接将利亚森赶下总经理的宝座也不是难事。可汤姆·沃森知道不能那么做，因为IBM需要要利亚森。也正是在利亚森的领导下，IBM当时的拳头产品350型电脑才得以顺利问市．利业森担任总裁后，IBM的销售收入每年以30%的速度增加，到了60年代中期，IBM就已跻身于美国十大企业之列了。

可以说，在一个团队中，求同存异不仅有必要，而且是必需的。因为人才有其所长，必有其所短，要是只想利用其长处，而对其短处深恶痛绝，那么，团队最终只能四分五裂，凝聚力也就根本无从谈起。因此，要想拥有一支优秀的团队，就必须求同存异。

搞好上下级团结

上下级关系是一个团队中最主要，而且最敏感的关系，因此，提设置和队凝聚力的一个重要前提，就是搞好上下级团结，上级要关怀和信任下级，下级也要尊得和服从上级互相配合，协同发展，只有这样，团人内部才能形成统一与和谐氛围，从而有效地增强团队的凝聚力。

沃尔玛斯公司的管理者就十分关心自己的员工，为了时刻提醒自己，公司里几乎所有的经理人员都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的钮扣。在沃尔玛的所有零售商店，倾听员工的意见，加强与员工沟通已经成为一种习惯。

美国《华尔街日报》曾报道说：“几星期前的一个晚上，沃尔顿先生在凌晨两点半结束工作，到一家通宵服务的面包铺买了些点心，回来路过公司的一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个淋浴间。”一个拥有数千亿美元企业的总经理居然还如此关心着他的员工，这不能不令人肃然起敬。因此，员工们都亲切地称他“萨姆先生”。

萨姆·沃尔顿认为：许多企业的，大多数的经理们依靠恐吓和训斥来领导员工，没有什么比这种做法更错误了。好的领导者要在团结中提高员工的业务水平，而不是用粗暴的方工导致上下级关系僵化。否则，员工只能因此害怕有独创性的意见或是表述一个新见解。在沃尔玛公司，管理者必须以真正诚恳的尊敬和亲切的态度对待自己的员工。管理者必须了解员工的为人，以及他们的家庭、困难、希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。

萨姆·沃尔顿经常参观路过的下属商店，询问一下基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过同员工们聊天，了解他们的困难和需要。他这样对待员工，得到的当然是员工们热忱回报。沃尔玛公司的一位职员真诚地说：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位优秀的运动员、电影明星或政府首脑一样。随着他的脚步蹬进产店，就会立刻驱散我们原本对他的敬畏的心情，取而代之的是一种亲密感。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇的神秘的色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所做的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这样一来，我们除了更加努力、更加团结之外，还有什么能够回报这种被尊重和信任的呢？”萨姆·沃尔顿在一篇文章中写道：我们都是人，都有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上很大成分的理解和交流，一定会帮助我们取得胜利。记住，领导者必须总是把部属放在他们自己的前面。如果你能做到这一点，你的事业将一帆风顺。”

在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。只要有是间，沃尔顿先生总是来者拒耐心地接待他们，并做到把他们要说的话听完，如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要不仅自己这么做，还要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的思想，把员工当成合作伙伴，而不是只做表面文章。

沃尔玛发展到今天，其销售收入已高居世界零售业榜首。试想，如果不是成功处理好上下级团结，沃尔玛零售商店里都一片混乱，经理呵斥员工，店员抱怨经理，那么，沃尔玛的销售业绩从何而来。当然，搞好力结，增强凝聚力，不是一朝一夕就能实现的，它实际是一个永无止境的过程，这就需要每一个企业团队平时就引起高度重视了。

给员工吃一颗“定心丸”

在一个优秀企业内部，其团队与团队成员之间存在着一种相互忠诚与承诺的关系。一方面，团队成员产只有忠诚于团队，才能够获得展现自我价值的平台；另一方面，团队只有对成员作出承诺，才能主啼工如同吃了一颗“定心丸”，从而双无返顾地为团队做了贡献。而团队凝聚力的产生，也就是在忠诚与承诺之间。

日本三菱集团号称日本“第一财阀”，至今已有130多年的历史。这家日本规模最大、实力最强的企业集团拥有令人眼花缭乱的团队成员公司群，其中三菱重工、三菱电机、三菱汽车位列世界100家最大工业公司之中，1995年营业额分别为285亿美元、325亿美元、265亿美元。1996年，三菱银行合并了东京银行，成为全世界最大的银行，为此有人说三菱“富可敌国”，这倒也不算什么夸张溢美之辞。

三菱被公认为是日本团队经营的典范，其团队思想的核心是终身雇佣制。这同时也是三菱给每一位员工的承诺。当然，三菱的这种承诺一直在兑现。即便在发生经济衰退的年代，其他公司纷纷采取“募集”希望退职者，降低工资标准等措施以自保，三菱却坚持不裁减1名团队成员。1997年出现世界范围内的经济萧条，日本企业界被迫减量、减员经营，三菱团队成员也人心惶惶。这时，三菱商事社长田部文一郎迅速发表讲话，说：“诸君与三菱在战后困难期携手共渡，为公司发展到今天这样的规模竭尽了全力。今天，公司应当知恩图报，绝不能把大家当作包袱甩掉！”这番表态不但安抚了团队成员，而且使团队成员的凝聚力空前强大，并使三菱在社会上树立了良好形象。

与此同时，三菱实行65岁以后的第二养老金制度。第二养老金加上官方养老金，每月有30万日元，使退休职工“老有所养”。这也是三菱实行终知雇佣的最好的体现。这种厚恤退休团队成员的做法使在职团队成员也感到安心，普遍表示“从此没有了后顾之忧”。厚恤有加之下，三菱要求团队成员对公司绝对效忠也就变得理所当然了。其实，三菱公司的这种彼此忠态的理念由来已久，早在公司成立的时候，由于是家庭制企业，其创始人岩崎弥太郎就曾多次宣称“三菱的事业就是岩崎家族的事业”，所以三菱的“忠诚教育”从一开始即是放在第一位的。随着市场的变化二战后，日本垄断财阀集团逐渐向法人资本主义转化，三菱以前的这种主仆式的“效忠”关系也就失去基础，不过，又旋即被“巧妙”地衔接起来。这一点，从公司对团队成员的一份训词中可得到充分表现出来：“随着时代的进步，传统观念要开始转变，但以往那种主从关系中的亲切融洽的风气，今天依然大有益处……从此，我们是从事共同事业的伙伴，有共同的理想，是物质上有共同利害的同志”应该说，这种新“忠诚观”教育是及时的，它明确告诉团队成员对自我利益的追求和对公司利益的追求是一致的，“忠诚”是相互的。这种想上的教育，再加上物质上的终身雇佣，使三菱集团内部形成了一股强大的凝聚力。

同时，三菱新一代领导人把岩崎弥太郎提出的“所期奉公、处世光明、立业贸易”三项三菱传统社训用一句新口号加以概括——“与国家共命运！”反复向团队成员灌输三菱的最终目的乃是通过商业为国家做贡献，忠于三菱即是忠于国家，在日本这样一个民族荣誉感与使命感极强的国家，这样做无疑成为团队凝聚力巩固和增强的有效途径。

二战后日本大企业或多或少都出现过一些劳资双方的争议，有的还特别激烈。但三菱却是特例，从1945年至今未发生一例大的劳资争议，这表明三菱团队的凝聚力的建设是卓有成效的。

团队凝聚力的一个重要表现便是稳定，给员工吃一颗“定心丸”，无疑是一种有效的办法。终身雇佣制或许在许多企业中难以推广，但是，这种为增强团队凝聚力、维护团队稳定而为员工着相的理念，值得每一个企业团队借鉴。

在良性竞争中提高凝聚力

在团队内部，每位成员与其他成员之间都存在着合作与竞争的双重关系；同时，大家又都是相互依赖、荣辱与共的。毫无疑问，没有竞争，团队不可能发展。这也是被无数的企业团队所证明过了的。关键是，团队内部的竞争要朝着有利于团队发展的方向发展，团队成员之间要在技能和业绩上良性竞争。只有这样，才能既有利于企业的生存与发展，又有利于团队凝聚力建设。否则，勾心斗角和拉帮结派只能是一种内耗，只能浪费企业资源，给企业带来难以预料的不良影响。

查尔斯·施瓦斯是世界500强企业中的著名企业家。有一段时间，他属下的一个子公司的职工总是完不成定额。公司经理为此绞尽脑汁，采取了许多解决办法，又是劝说，又是训斥，甚至以解雇相威胁，但最终都无济于事，工人还是完不成定额。最后施瓦斯决定亲自到该公司处理这件事。

在公司经理的陪同下，施瓦斯到公司巡视检查。当时正好是白班和夜班的工人交接班的时间。施瓦斯问一位上白班的工人：

“今天你们一共炼了几炉钢？”

工人回答说：“8炉。”

施瓦斯什么也没再说，只是拿起笔在公司的布告栏上写了一个“8”字，然后就离开了。

上夜班的工人上班时，看到布告栏上的“8”字，不明白是什么意思。门卫告诉了他们施瓦斯来公司视察并写下“8”字的详细经过。

不料第二天早晨，当白班工人接班时，看到布告栏上改成了“9”字后，心里很不服气：夜班工人并不比我们强，明明知道我们炼了8炉钢，还故意比我们多炼１炉，这不是明摆着要将我们比下去，让我们下不了台吗？于是，大家齐心协力，到晚上交班时，夜班工人看到公布栏上写的是“10”字。

没错，施瓦斯正是抓住了工人们好强的心理，略施小计，激起了公司员工之间的竞争。到最后，公司的最高日产量竟然达到了20炉，是过去日产量的2.5倍。结果这个平日落后公司的产品产量很快超过了其他的公司。

这种良性竞争,不仅巧妙地解决了该厂完不成定额的难题，还使工人处于自动自发的工作状态。当然，最终的受益者就不言自明了。

由此可见,通过良性竞争以影响他人，从而调动同事参与的积极性，提出新的观点和意见，不但不会破坏团队团结，反而会因为团队实力增强及成员个人的发展而使团队凝聚力加强。

位列2002年《财富》杂志世界500强第88名、日本最大的IT与通信企业的日本富士通株式会社，近年来大胆打破传统，力行管理变革，将其实行多年的“终身制”转向“工作成果制”，就是通过员工间的良性竞争提高凝聚力和竞争力的典范。

富士通的人事组织制度充满智力。公司职工只要表现出色，晋升速度就非常快。比如在销售公司，只要业绩突出，很快就会晋升到销售经理。

的确，“终身制”虽然有利于稳定员工队伍，有利于企业的智力投资和职工培养，但其致命的缺陷就是使员工丧失了危机感，不利于培养团队的竞争意识和创新意识；尤其难以适应信息技术革命的飞速发展。富士通的改革，使企业内部充满了危机意识，增强了员工的进取心，激发了他们的工作热情和潜能，从而使企业焕发了活力，最大限度地提高了凝聚力和竞争力。在东南亚金融危机的冲击中，富士通就是亚洲地区鲜有的几个受影响不大的企业之一。

一般来说,世界500强精英团队在良性竞争中提高凝聚力和竞争力的方法有以下一些：

凝聚力是构筑在多劳多得的公平分配上的，而不是产生于“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配之上。前者能使团队成员在你追我赶之中得以成长，而后者只能打击先进者的积极性。

全世界的公司都明确认为必须杜绝等级式的管理模式，并且应该以项目组和跨功能机构取代金字塔式的中级管理阶层，团队内部的竞争早已在所难免。

问题是，团队作为一个密不可分的整体，冲突总会影响其良性发展。所以，世界500强精英团队在良性竞争中提高凝聚力的方法，就值得每一个团队学习了。

需要记住的一点就是：敌意是一点一点增加的，也可以一点一点削弱。只要每一个成员的心中有共同提高团队凝聚力的愿望，彼此之间的良性竞争就能成为可能。

优势互补，组建最优秀的团队

现在，不管你走到世界的哪家企业，你都会听到人们在谈论团队。正如日本企业家盛田昭夫所预言的：企业组织形式正经历着一场深刻的革命，工业革命以来的传统的垂直式的功能化的管理模式将逐渐被淘汰，取而代之的是以团队为核心的扁平式的过程化的管理组织模式。

如今，企业管理已经步入了一个团队管理的时代。种种迹象表明，曾经对下级发号施令的经理们，将被有创造性和控制力，同时还能帮助团队成员，与他们共同工作并完成任务的领导者所取代。同样，作为团队的一名成员，每个人的成功也在很大程度上取决于能否与其他成员合作以实现既定目标。总而言之，充满凝聚力的团队模式早已成为主流。要想成为未来的企业领导者，就必须具备激励他人、培养员工的奉献意识、帮助团队为实现企业的远大目标而制定规划的能力。而要想成为一名优秀的团队成员，就必须善于表现自己的技能，证明你在团队中的重要性；同时，至关重要的一点，是要学会团结、合作。

工作中的团队合作理念起源于美国。但是，团队建设在日本的公司里所占的比重更大，甚至有很多企业家甚至其他人都以此作为学习与了解日本经济和文化的一个突破口。事实上，有些分析家认为，正因为日本人欣赏团队合作，所以才奠定了他们在当今世界经济之林中的领先地位。

全球著名的汽车王国本田汽车公司，就拥有一支优秀的凝聚力团队。本田的创始人本田纯一郎，是从一名汽车修理工发展成为全球著名汽车王国带头人的人物。但他一直强调，事业的成功仅靠个人努力是不行的，要实现远大的目标，不仅需要得力助手的相助，还要依靠所有员工的共同努力。的确，在本田纯一郎的成功之路上，其助手藤泽武夫、河岛喜好、西田通弘等，都为本田事业的发展做出了极为重要的贡献。同时，在这几位精诚合作的事业伙伴的带领之下，本田公司的精英团队各展其才，共同打造了一个誉满全球的汽车王国。

公司创立之初，本田凭着自己的魄力和果断的作风，攻破了一个又一个的难题。但是当公司发展壮大之后，他个人在销售环节上的弱点却成了公司继续发展的一大障碍。

本田没有自己的销售网络，所以只能把自己的产品交给销售商独家代售。销售商为了自己的利益，故意制造市场上供不应求的局面。从而导致一方面本田公司的产品积压日增，另一方面其竞争对手们也推出了新产品，使本田公司销售量剧减。

就在公司陷入进退维谷的困境时，本田遇到了他一生的事业伙伴和知己——销售奇才藤泽武夫。两人很快就达成了共识。藤泽武夫连同他的全部身家25万日元，一起投资加入了本田技术研究工业公司。

藤泽加盟后的第一个重大决策，就是建立一套自己的配销系统。投入全球资金进行整车生产，并将全国市场划成若干大区域，每个区域设立本田的独家代售商。代售商再将他管辖下地区划成若干小区域，再分别授权给若干零售商。就这样，本田公司很快就建立了一个遍布全国的销售网络。

正是因为有了藤泽的辅佐，本田技术研究工业公司才开始了飞速的发展。本田曾说过一句玩笑却意味深长的话：“我对经销一窍不通，是个十足的门外汉。藤泽不懂技术，虽有驾照，可外出时却没有开过一次车。我们俩合起来才算一个企业的经营者。”

正因如此，自从藤泽加入公司后，本田就将公司的销售、人事、财务以及其他事务全权交给了他，甚至连公司最重要的印章都交给藤泽保管。本田自己则全身心投入于科研工作。现在，世界上每四辆摩托车中就有一辆是本田的产品；本田的汽车产量已达100万辆，几乎全世界的每一条路上都有本田车的足迹。本田公司能取得如此辉煌的成就，离不开本田与藤泽的优势互补，离不开源于日本民族所特有的民族性的团队合作。

确实，日本公司的团队管理模式与日本民族所特有的民族性密不可分，但是，这并不代表团队结构只能在日本运用。通过引入质量小组、开展员工参与、果断地根据美国实际运用团队的概况，以及实施员工持股计划等，美国公司也已经做出尝试，开始仿效他们的日本对手，并取得了相当不错的成功。沃尔玛通用、IBM等，无疑都已经成为令世人瞩目的高凝聚力企业团队。在加利福尼亚州的弗里蒙特，通用汽车与丰田公司的合作项目就是这种尝试的一个实例。在这家美日合资企业里，日本式的团队管理为企业带来了巨大的经济效益。

或许，由于中层管理者固守权力，工会领导担心失业，所以他们会抵制团队战略和团队合作的做法。然而，那些充分利用团队合作的竞争企业已经对美国的企业安全构成了威胁，所以很多反对这方面的人转变了态度。在20世纪90年代，几乎所有美国大型企业都投入了大量的人力和财力，用于管理层和员工中的团队合作和凝聚力打造。

就目前而言，凡进入世界500强的企业，无不致力于团队建设，而且都致力于团队规范化的建设。在总结了世界500强精英团队的发展状况之后，业界总结出了一个速成秘诀，得出了越来越盛行的一种团队模式：高绩效团队。这样的团队一般都具备以下特点：

不难看出，这样的高绩效团队，实际上也是高凝聚力团队，因为它们完全符合团队凝聚力产生的条件——目标、领导力、沟通和团结。

当然，团队及其凝聚力建设是一个漫长而艰难的过程。而且，团队虽有相对的独立性，但它们毕竟还是依托于公司而生存的。这就要求所有的团队领导者，在团队的建设和发展中，必须重视团队之间的合作与交流；优势互补，以精英团队带动整个企业的发展。