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记者 | 黄昱

编辑 | 彭飞

6月30日下午，万科在深圳大梅沙举行2022年股东大会，进行新一届董事会换届。

三年前的董事会换届股东会上，万科董事会郁亮与当时新任万科董事的深圳地铁集团董事长辛杰不时交谈，气氛很是轻松。

今时不同往日，三年过去，地产行业已经发生了巨大变化。在过去这三年，万科虽然活了下来，但却也难以避免的经历了行业阵痛的冲击，土储、销售、归母净利润以及投资者最关心的股价均有下滑。

股价下跌也让郁亮没有底气给自己过去三年的任期打高分。“如果打高分就显得不合适，毕竟股价跌那么多，但打分特别低，我也觉得很虚伪，也是贬低了我同事的努力。”

对于过去三年任期的感受，郁亮用了“百感交集“来形容，过去三年是新旧模式转换的阶段，尽管万科比较早意识到高增长不可持续，但行为仍然没有完全摆脱惯性，出现了投资冒进、产品操盘能力离散度高等问题。

过去两三年，万科花了相当多的精力去解决这些旧模式下的老问题，同时启动“开发经营服务并重”的加速转型策略。目前已经取得了一些进展，比如投资质量的提高、产品能力整体性的提升，持有经营性物业能力也在提高，开发和经营服务协同的强化，公司资债结构的优化，抵御风险的能力进一步加强等。到去年为止，万科已经把经营服务类的学费都付完了，今年整体有望给财务报表带来正向贡献。

罗马不是一天建成的，房企要想脱胎换骨也需要很长时间。

郁亮坦言，旧模式下的问题消化起来，需要的时间比预想要更长，还在对报表产生影响。与此同时，万科的转型难免会经历一些高低起伏，经营服务类业务收入表现要占到主流也存在一定困难。

即使挑战重重，郁亮仍传递了对未来的信心，将坚定开发经营服务并重战略，相信道路是曲折的，前途是光明的，锚定方向，有信心万科能够穿越周期。

作为大股东的深铁，也表达了同样的信心。深铁董事长辛杰对郁亮带领的万科团队过去三年表现给予肯定，他认为时间证明了郁亮及万科团队的前瞻性，让万科提前做出正确的战略判断和经营调整，牢牢守住了不发生风险的底线。投资万科是正确的选择，对万科的认同和支持不会因市场一时的波动而变化，未来坚定不移地看好万科的长期发展前景，并始终不渝地全方位支持万科的健康发展。

新三年任期

三年一任期，今年58岁的郁亮已经在万科董事会的席位上坐了两个任期。相较于前两次董事会换届，万科本次董事会换届波澜不惊，非董事延续上一届人选，职工代表董事则由王海武换成了万科开发经营本部合伙人王蕴。四位董事中，上一届中的吴嘉宁、康典和刘姝威在连续任职满6年后退出，新增沈向洋、林明彦和廖子彬。

郁亮在万科的首个董事会任期是2017年6月至2020年6月，此时的房地产行业经历着从高歌猛进到开始调整的阶段。“危机感驱动”之下，郁亮比较先知先觉的在2018年9月喊出了“活下去”口号，提出要“收敛聚焦，巩固提升基本盘”。

彼时，外界有不少声音质疑万科故意夸大行业危机。郁亮在2018年底解释道，面对同一个事情，每个人看法不同，例如面对半瓶水时，可能有的人认为只剩下一半水了，还有的人则认为还有半瓶水可以喝。

后来的行业走向算是印证了郁亮的看法。提前做好过冬准备的万科活了下来，但它自己却在过去几年并未完全摒弃旧有模式下的规模扩张思路，仍存在经营离散度大和投资追高的问题。

在2020年，万科实现了自成立以来销售规模、营业收入以及净利润最高的纪录。此后，随着行业下行，万科难以避免地在2021年出现了净利润大幅下滑情况，这是继1995年、2008年后，万科上市31年以来第三次净利润下滑。

在2021年业绩发布会上，郁亮公开道歉，并放弃了2021年度全部奖金，个人薪酬也大幅降低，领取的税前报酬为154.7万元，比2020年少了一千多万，降幅约九成。

郁亮在此次股东大会上表示，过去几年万科花了相当多的精力去解决这些旧模式下的老问题。

“目前万科已经取得了一些进展，比如投资质量的提高、产品能力整体性的提升，持有经营性物业能力也在提高，开发和经营服务协同的强化，公司资债结构的优化，抵御风险的能力进一步加强等等。”郁亮评价道。

万科总裁祝九胜也在本届股东大会上获得连任。他进一步对万科如何解决经营离散度和投资追高问题作出了解释。“如今万科会提前把投资标准和原则定好，去年拿的项目到今年来看兑现度有92%。”

解决经营离散度靠的是抓产品管理和产品线的管理。祝九胜称，以前万科对一线的授权比较大，大家按照自己的理解去定位产品，给产品做产策，做定位。

万科开发经营本部成立以后，每个项目在产策这个环节是做得比较足的，其次把产品线管理和供应链结合起来，要解决批量处理的能力。

很显然，开发经营本部对万科每个项目的统筹管理已然落地。正如祝九胜所言，以前万科过于强调每个项目的个性，现在把不同的项目按照1-8级，每个项目要配什么样的资源、什么样的方式、怎么样管理，最终基本要达到什么效果，都统一进行管理。

成立开发经营本部是郁亮在第二个任期内做出的最大组织变革。

2021年6月，万科地产开发业务裂变为了七大区域，包括北京、东北、华中、南方、上海、西南和西北。同时成立开发经营本部，全面统筹管理七大区域。

在开发经营本部的统筹下，万科2022年开始改变过去对各区域充分授权、分布式的管理模式，通过对全国93个城市56个公司的开发业务进行集中管控和统筹管理，来解决过往的离散度问题。

在此下，万科2022年归母净利润实现了止跌企稳。

作为万科大股东深圳地铁的董事长，辛杰也表达了对万科经营业绩的认可。

辛杰表示，从2022年的业绩表现来看，过去一年尽管市场大幅调整，万科表现仍是稳健甚至强劲。万科对投资性房地产一直采取成本法的计算，所以万科的利润是货真价实的，是有流支撑的利润，深铁投资万科是一个正确的选择。

在投资者提出“对万科的发展满意吗”？辛杰的回答是：我们是满意的

下半场的机会

经过这次行业调整期，大家已经深刻意识到地产开发的高利润时代已经过去，房企未来价值重估的关键在于经营服务业务。

此次股东大会上，郁亮表示，房地产市场是常做常新的，总有新的机会。“过去的手机，现在的汽车，都是在行业完全成熟后不断长出新的分支，并且逐步取代了原来的主干，房地产也会经历这个过程。”

郁亮再一次表达了自己对开发商做经营服务业务的看好。

他指出，开发商提供的产品服务如果能够真正提升人们的居住生活品质，还是会非常有吸引力。但要抓住这些新的生意机会，就要真正建立起全场景的综合竞争力，不能像传统模式下一味靠拿地和融资，否则就会出现“买得越多错得越多，融资越多其实越不安全”的问题。

在地产黄金时代，万科学习美国地产开发商帕尔迪，在2010年成为国内首家冲破千亿销售规模的房企。在如今需要转型发展的时候，万科瞄准了曾经经历过日本整个大缩表过程的大和房建或许是万科可以参考的样例。

万科创始人王石在近期的公开论坛上也借鉴大和房建的案例，解释了万科正在进行的转型。

30年前，大和房屋的主要收入

王石强调，房地产市场不是结束了，而是刚刚开始。不难理解，这个刚开始的房地产市场是以经营服务为主要赛道的市场。

在这个市场中，万科显然还拥有一定优势。在郁亮看来，万科的经营服务类业务优势在于方向对、起步早、布局全、协同多。

万科早从2012年开始轰轰烈烈的启动了转型，定位为城市服务配套商。在经过十年探索后，万科于2022年将长租与物业服务、物流仓储、商业一同确定为经营服务业务的主要方向。

万科最后筛选出的业务都是可以带来稳定流的业务，通过了商业逻辑，以及可复制性的验证，除了商业外，在长租、物业服务、物流仓储三个领域也都做到了行业内数一数二。

去年万科经营服务业务保持了双位数增长，全口径收入达512.6亿元，同比增长23.1%。其中万物云于2022年分拆上市，营收首次突破300亿元，同比增长26.1%；物流仓储实现营收35.6亿元，同比增长17.9%；长租收入同比增长12.1%至32.4亿元。

除了持续聚焦提高开发业务的管理水平外，郁亮指出，接下来万科要扩大经营服务业务的竞争优势，争取更大的发展空间和更好的回报水平，不断培育优质资产。

但相比地产开发业务动辄几十上百亿的利润，经营服务类业务显然需要更长时间的运营，也需要耐得住寂寞。