让我来普及一下私营企业管理,领导者如何推动管理变革实现企业永续成长
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01 像管理企业一样治理城市
数据驱动智能城市指南
1．关注决策的过程，加强数据分析能力。
2．建立数据资源，制定数据标准。
3．形成管理规范，建设数据管理平台。
4．建立海量数据的深入分析能力。
5．建设外部数据的战略储备。
6．建立数据的外部创新能力。
7．推动自身数据的开放与共享。
8．做好数据产业的战略布局。
当比尔·奥茨（Bill Oates）谈起自己30多年的教学经验时，他那带有波士顿口音的语速变得更快了。满头的白发使他看起来很像年轻版的蒂普·奥尼尔（Tip O'Neill），但奥茨始终怀有孩子般的热情。奥茨的职业生涯始于在喜来登酒店担任“话务员”一职，当时，他晚上还去法学院上课。他从话务员起步，一路升职为酒店电话服务行业的专家，并且帮助喜来登酒店信息技术团队提升了信息技术能力。1998年，喜来登酒店与喜达屋集团酒店和威斯汀酒店合并后，奥茨一直担任喜达屋集团酒店与度假村国际集团的首席信息官。在信息技术领域，他能够处理各类难题。
2006年夏天，奥茨进入波士顿市政厅信息技术部门工作，成为波士顿首位内阁级别的首席信息官。虽然奥茨拥有多年的业内经验，涉猎广泛，但当他在波士顿市政厅听到打字机的声音时，依旧觉得难以想象。
在市长汤姆·梅尼诺向奥茨发出首席信息官职位邀请时，波士顿一直以互联网连接通畅、精通数字技术而著称。当时，奥茨开玩笑地说：“我最害怕的是所有的好东西都被别人完成了。”但当他走进市政厅并听到19世纪的打字机发出的敲击声时，他意识到，政府机构需要“花费很长时间实现转变”。这也是他以后会致力于做到的事情。
奥茨并未轻易气馁。波士顿市政府的社群和社交技术战略家林赛·克鲁德尔（Lindsay Crudele）认为，奥茨是“特别无所畏惧的”。奥茨的领导风格属于从容不迫型，他总会制订好完备的工作计划，让人觉得他精力充沛且镇定自若。奥茨指出：“为什么政府做出改变如此重要，因为政府尚未做出任何改变。”
在奥茨供职于喜来登酒店和喜达屋集团酒店期间，这两家酒店不得不为了生存而不断适应新环境，麦肯锡咨询公司的顾问总是隔几年就会来酒店提供咨询，随之而来的机构重组、股票价格下跌和一次全球性的流行病毒都危及到了酒店行业，在线预订动摇了酒店之前采用的商业模式。所以，酒店机构永远不可以忽略变革的前景。
奥茨注意到，波士顿市政府直到最近才频繁地面临与上述情况类似的创新压力。经济萧条导致波士顿市政府的预算不断下降，而市民对城市服务的需求却在不断增长。奥茨告诉梅尼诺，数字技术不再是“想要拥有”的东西，而更为有效的数字化手段变得愈发生死攸关。奥茨告诉市长：“如果您想为这个城市的人民提供更好的服务，我们就必须做出改变，而数字技术就是其中的核心环节。”
由于奥茨多年来一直在家乡波士顿沃特敦（Watertown）担任民选官员，因此他具有强烈的市民情结。他是简·雅各布斯（Jane Jacobs）的拥趸，雅各布斯曾发表过“城市必须由它的居民建设，而非按照居民之上的机构所制订的计划建设”的著名言论。奥茨认为，城市只有在所有居民都参与建设的情况下，才能更好地服务每个居民。因此，他认为，波士顿市政厅需要与它服务的居民建立更好的联系。而这成为他定位自己新职位职能的指导原则。“在市长的领导下，市政厅的工作重心在于人民，而我认为突破的重点在于数字技术。”他回忆道，“我们开始思考一个词：参与。我们应该如何利用当今的技术实现与市民之间更好的联结呢？”
事实上，市民参与成为奥茨乃至波士顿市数字化变革成功的关键。2006—2013年，在市长的支持下，奥茨担任首席信息官，波士顿市采用了新的数字化工具，帮助政府实施变革，并取得了令人印象深刻的成功。那么，波士顿市是如何实现数字化变革，给其他城市带来极具参考价值和颠覆性的经验的呢？改变源自一位事无巨细且非技术专家出身的市长。
2006年，当奥茨加入波士顿市政府的时候，时任市长梅尼诺和蔼可亲、坦率友好，带着一口浓重的波士顿口音，长期以来不懈地努力与市民建立联系。他喜欢和市民握手，而且总是出现在波士顿的大街小巷，不厌其烦地参加各种活动。人们说，他几乎见过一半的波士顿居民，而波士顿总人口高达63.6万。2013年3月，《波士顿环球报》发布的民调结果显示，在接受调查的波士顿居民中，49%的居民的确见过他。1
1993年，在担任了几个月的执行市长之后，梅尼诺首次当选市长。在担任市长期间，梅尼诺会关注城市管理的各种微小细节，因此获得“城市机械师”的称号。奥茨说：“他希望确保街道整洁，路面平整，街区成为居民美好的居住地。这些都是为了居民的福祉。”2014年1月上旬，暴风雪袭击了波士顿，造成了严重的后果。距离任仅剩几天的梅尼诺称这场暴风雪是“送给我的最后一个新年礼物”。2
在为市民提供服务的过程中，梅尼诺看到了数字技术的力量。2005年12月，正值梅尼诺为第4个任期准备施政纲领的时候，他了解到技术创新能够提供政府与人民之间新的联结模式。于是，他决定聘请一位内阁成员级别的首席信息官。在波士顿的历史中，第一次出现了与警察局局长、校监和其他部门主管平级的数字官员。奥茨虽然接受了首席信息官一职，并直接向市长报告，但他完全不知道自己的职责是什么。
“我问市长，‘您认为我应该做些什么？’市长答道：‘我不知道，这就是我雇用你的原因。’”奥茨回忆起当时的情景时这样说。以前，数字技术并不是市长应考虑的事情。奥茨谈道：“市长的很多亲信建议他雇用一位数字技术人员。”尽管奥茨担任了波士顿市新的首席信息官，但在2006年，他所在的部门实际上更像是“市政厅管理信息系统”。奥茨的部门主要负责支持和维护财务及行政管理系统，并在必要时为个人电脑、网络和主机上出现的问题提供解决方案，因此颇受尊重。“但没有人真正知道，应该如何利用技术推动市政府的发展。”奥茨回忆道。奥茨花费了三年的时间将所在部门更名为“创新技术部”。
2014年上半年，梅尼诺离任了。在他史无前例地担任了5届市长后，他的团队得出结论：首席信息官和创新技术部对梅尼诺在任期内取得的显著成就做出了巨大贡献。就在他离任的几个月前，民调结果显示，82%的波士顿居民“普遍支持”市长，而且对市长的评分甚至超过波士顿市最受欢迎的红袜队。梅尼诺任期届满时，发表于《纽约时报》的一篇名为《20年的改变让波士顿熠熠生辉》的文章称，梅尼诺是“渐进主义者”，勇于探索又具有技巧，拥有掌控全局的能力，善于利用类似于“回归大城市”等趋势，最终推动了波士顿的发展。3尽管梅尼诺在担任市长初期已经取得了诸多成就，但毋庸置疑，在他任期的最后10年，数字技术让市政厅具有了更强的响应力。比如，市长的24小时热线服务水平获得了极大改善；为市民引入的手机应用程序方便市民向市政厅反映相关问题；在市长办公室建立了创新中心——新城市技术办公室。
梅尼诺的其中一任幕僚长米切尔·韦斯（Mitchell B. Weisss）谈道：“梅尼诺市长在数字技术领域的努力是他推动城市开放、让城市变得宜居，并赢得人民信任的重要条件。”《波士顿环球报》将梅尼诺市长描述为“美国历史上罕见的与城市政治和城市时代紧密联系的关键人物”，梅尼诺的数字技术团队继承了他坚韧的品质。4在市长和其团队的共同努力下，数字技术成为消除政府与人民隔阂的良方。梅尼诺市长将偏爱数字技术的思想也用于了科技领域。
这一成果来之不易。在奥茨于2006年6月在波士顿市政厅任职新首席信息官时，波士顿市尚未在数字技术基础设施领域开展积极投资。奥茨谈道：“在超过一亿美元的财政预算中，直接用于投资数字技术的预算不到50万美元。”为了给这座城市建立一些具有影响力的数字技术基础设施，奥茨需要加大投资。
不幸的是，之前诸多市政厅实施的数字技术项目的投资记录极其糟糕，这些项目看上去无法完成，也不会产生投资回报。因此，在包括城市光纤网络、数据平台和企业系统在内的等数字技术基础设施的投资上，波士顿的首席财务官表现得十分谨慎。在首次参加的预算会议上，奥茨代表整个团队积极发言，然而，不仅他最初提出的预算请求被拒绝，而且整个部门的业务都没受到重视。会议结束后，奥茨的部门行政兼财务主管疑惑地看着他说：“奥茨，我在这儿工作很久了，从未看到过如此糟糕的结果。”
但更糟糕的是，奥茨的预算请求被拒绝的原因不仅仅是因为钱，他还正面临着政府采购规则带来的苦恼。奥茨回忆说：“我走进预算办公室，告诉了相关负责人我们需要做的事情和需要购买的物品，然而他们说，‘好的，给你30万美元作为项目的预算。’我说，‘那我们开始吧。’他们说，‘这个项目的审批需要花费一年半到两年的时间，我们必须按照采购流程走，而且必须遵守（州法）第30章以及其他规定的采购要求。’这可太恐怖了。”
奥茨对预算办公室的负责人说：“给我们一个机会，我们会证明这项投资会为城市带来巨大的价值。我们可以通过数字技术提高城市的服务质量，并且能让各个部门高效地运作。数据会使城市变得更好。”虽然奥茨坦诚地承认，波士顿市的财务部门对项目预算的谨慎态度确实在很长的一段时间里给这座城市带来了诸多益处，但“更灵活的财务政策有助于这座城市对某些更具前瞻性的行动做出及时回应”。当谈及数字技术项目的预算时，市行政官的“谨慎”就相当于“拒绝”。奥茨对梅尼诺市长和首席财务官表现得十分坦承：“我们不能再忽视这个问题了——这个城市过去一直在推迟必须做出的投资。”
即使是梅尼诺市长，在发表与创新有关的讲话时也表示，奥茨关于建立数字技术基础设施的提案并不能够解决波士顿市的实际问题。“梅尼诺市长说‘那对我有什么用’，并且再一次强调，要重点关注在这个城市生活和工作的人。”奥茨回忆道。起初，奥茨告诉梅尼诺市长他只需要时间，“您需要信任我，您会满意我们即将提供的服务”。
虽然梅尼诺市长并非完全接受奥茨的想法，但事实证明，他们之间的关系成为克服市政厅惰性和阻力的关键。奥茨经常与梅尼诺市长会面，一起讨论波士顿市需要做出的变化。两人相处融洽。奥茨开玩笑地说，因为他并非在波士顿长大，因此在担任首席信息官之前没有机会成为见过梅尼诺市长的60%市民中的一员。他还取笑梅尼诺市长说，他的家乡沃特敦与市政厅之间的距离比梅尼诺市长在海德帕克的住所与市政厅之间的距离还要近。聘请奥茨担任首席信息官是梅尼诺在第4届任期期间采取的重要举措之一，目的是为他的领导团队引进一些新理念和外部视角。尽管存在各种阻碍，但奥茨相信梅尼诺市长做出的承诺——以有趣和创新的方式推动城市的发展。
波士顿对诸如住房建筑补贴、工作培训和公共安全等方面的服务需求不断增长。从奥茨的角度来看，考虑到这座城市的财政约束，梅尼诺市长想要提供更多服务的唯一途径就是，将重点放在数字技术、数据平台的搭建以及满足各部门共享数据的需求上。奥茨与梅尼诺市长的亲密接触，可以使他直接向梅尼诺市长反映与数字技术有关的想法。
不过，出人意料的是，奥茨工作职责的模糊性方便了他开展工作。梅尼诺市长对这位新首席信息官的工作内容没有既定的限制，因此奥茨可以定义自己的角色，参与到组织内的多个领域之中。他决定通过展现高质量的项目管理、在预算范围内及时完成项目，以及及时提供承诺过的服务等方式，建立他在市政厅的公信力。
奥茨采取的第一步措施就是，提高波士顿18 000位工作人员使用的服务器和工作系统的服务质量。“如果我们不这么做，就没办法获得公信力，进而导致无法做我们想要做的事情。做这些事情更有意义、更宏大、更具前瞻性，能带来更积极的作用。”奥茨说。
在开展基础工作时，奥茨看到了能通过数字技术改善梅尼诺市长一直以来重视的领域的机会：波士顿市的市民热线服务。
像私企那样建立市民关系管理系统
在开发311呼叫中心之前，一旦波士顿遭遇暴风雪的袭击，政府只能采取简单的措施来分发铲雪工具和化雪盐。市长办公室的职员在接听到市民的求助电话后，再致电就职于政府其他部门的同事，传达市民的请求。政府没有追踪现场情况，也没有记录请求完成情况的回访电话，各个部门仅通过电话、备忘录或非正式的个人联系等方式与其他部门建立联系。
在梅尼诺任职期间，他经常接听市长热线，这个24小时的电话服务于1968年开始启动，市民可以在任何时段拨打热线报务，反映街灯故障和道路坑洞等问题。梅尼诺认为，有人亲自接听热线是极其重要的。长期以来，他一直拒绝在市政厅使用电话留言答录机，因为他不希望在人们致电时得到的是自动答复，真人的应答对他而言至关重要。“从操作角度来说，并不是说电话留言答录机的效率不值得信任，”前幕僚长韦斯说，“而是你会发现真人的应答是一种最高效的文化象征。”
有一次，梅尼诺市长购买了一张新床垫，之后店铺打电话询问了使用情况。事后不久，他问自己的工作人员，为什么城市没有针对市民的请求采取同样的回访电话。不过，这一类的回访追踪需要对热线服务进行技术更新，但这样的更新也能体现出市长对服务市民和及时反馈市民的高度重视。
但是，改善后的热线服务在开支上并未好于改善前的水平。奥茨强调，市长的最高目标之一就是“以相同或更低的成本提高城市服务质量”。此外，奥茨意识到改善热线服务也将彻底改善官员彼此之间的沟通。在奥茨初到市政厅时，他发现在与各部门的合作中存在着各种有形和无形的障碍，他为此感到非常惊讶。他发现，热线服务由4位工作人员负责，这些人员与“大隧道”部门的工作人员共用一间办公室，“大隧道”部门负责波士顿为期15年的高速公路和隧道项目。当梅尼诺市长宣布将波士顿市政厅搬到南波士顿海滨的计划时，奥茨告诉他，这一举动将会为波士顿市的发展带来巨大机遇。“不论最后我们搬迁与否，我只希望你把这栋建筑内的机构设置彻底打通，让身处其中的每个人都能感受到天翻地覆的变化。”他回忆道，“我从未见过一栋机构的建筑规划如此混乱，导致各部门沟通不畅。我可以毫不夸张地说，你在这栋楼里都不知道其他部门在哪里。这太可怕了。”
奥茨认为，解决热线服务问题的最佳方案是：市政厅应该像私营企业那样建立客户关系管理系统。最终，奥茨承担了市长指导委员会的部分早期工作，并带领启动波士顿市的首个客户关系管理项目。在奥茨入职市政厅之前，市政厅里没有人理解“客户关系管理”这一概念，因此他将这一术语更名为“市民关系管理”。奥茨与市政厅于2006年雇用的另外两位公职人员克里斯·奥斯古德（Chris Osgood）和奈杰尔·雅各布（Nigel Jacob）展开了密切合作，他们三人组成的部门此后被称为梅尼诺市长的新城市技术办公室。
雅各布是一位擅长社交的加拿大人，曾就职于几家初创公司，并获得了波士顿市的首个城市技术专员的职位。这一职务负责将年轻的人才引入政府，让他们熟悉政府工作，进而孵化出新的创意。奥斯古德是谦逊而具有协作精神的波士顿本地人，他的家庭成员热衷于参与市民活动。2006年，奥斯古德以哈佛大学商学院研究生的身份加入市长办公室。奥茨、雅各布和奥斯古德以团队的形式共同致力于市民关系管理升级项目。
美国其他地区已经设置了政府部门的市民关系管理系统，因此这三个人委托技术研究和咨询公司高德纳集团（Gartner Group）对现有的这些系统进行审核，并与波士顿市当前能提供的系统进行比较。高德纳集团发现了波士顿市政厅各部门职责划分不明确的问题，这些问题奥茨之前也发现了，例如，市政厅电话簿上列出的未被兑现的服务清单高达数千项。高德纳集团还发现，有些城市掌握了后端服务系统，允许公职人员在进行电话服务时准确地记录相关信息，但这种后端服务系统往往利用率不高。有的城