今日专业头条:建筑施工管理,工程施工进度控制措施

第一章 总则

第一条 为进一步加强工程进度的管控，落实公司法人管项目，提高施工资源的利用率，降低施工成本，保证项目经营目标的实现，特制订本管理办法。

第二章 工程进度管理机构及职责

第二条 公司由公司总经理、总调度长、公司相关职能部门、项目经理部组成项目进度控制体系，项目进度控制以项目经理部为责任主体，设置调度室，项目经理为第一责任人。

第三条 公司工程管理部（生产调度中心）为生产调度委员会的办事机构，是公司施工进度管理的职能管理部门，在总经理及总调度长的领导下，具体负责工程进度管理工作。主要职责是：

（一）根据公司的季度生产计划，负责编制在建项目月度进度计划；及时向集团公司调度中心上报计划完成情况；绘制在建项目形象进度图和定期编制调度简报。

（二）负责发布调度通知、调度命令，及时准确传达公司及有关方对生产方面的决定和指示，并督促执行。

（三）根据公司生产进度计划，以周、月、季和年报表形式，及时、准确、全面的收集、掌握工程项目进度动态信息，包括合同工期、节点工期、实际进度。

（四）负责召集在建项目管理及调度月度例会、施工情况专题汇报会；掌握项目施工生产过程中的整体状况，及时发现问题，科学地进行分析和任务分解，并督促相关单位和部门整改落实。

（五）协调相关部门对项目所需主要机械设备、周转材料等资源的动态配置，发挥公司资源的整体效益，督促相关单位执行。

（六）组织对各项目的进度情况进行考核。

第四条 项目部调度室在项目经理及生产调度中心的领导下，具体负责项目的工程进度管理工作。主要职责是：

（一）根据项目施工组织设计，做好本项目部人员、工程技术、物资、机械等准备工作，落实好施工方案，认真开展日分析、周总结，月复盘工作，对生产中遇到的问题，采取可行的措施及时给予解决。

（二）根据公司下达的月度生产进度计划，结合本项目实际情况，定期召开项目部调度会，检查公司调度会决议及领导指令执行情况，确保生产计划按时完成。

（三）全面掌握本项目部的各个作业点的施工进度、安全设施、主要物资机械分布使用情况，负责协调本项目部的资源调配，抓好进度的关键环节，搞好安全、均衡生产。

（四）深入现场调查研究，把握生产动向，对生产中出现的问题，查清原因，采取措施，及时准确地将实际情况向调度中心汇报。

第三章 工程进度计划编制、审查

第五条 工程施工计划编制包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

（一）施工总进度计划的编制应符合下列规定：

1、施工总进度计划应依据施工合同、实施性施工组织设计等经济技术资料编制。

2、施工总进度计划的内容应包括：编制说明，施工总进度计划表，分项工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量等。

3、编制施工总进度计划的步骤应包括：

1)收集编制依据。

2)确定进度控制目标。

3)计算工程量。

4)确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期。

5)安排各单位工程的搭接关系。

6)编写施工进度计划说明书。

（二）单位工程施工进度计划应依据下列资料编制：

1、“项目管理目标责任书”。

2、施工总进度计划。

3、施工方案。

4、主要材料和设备的供应能力。

5、施工人员的技术素质及劳动效率。

6、施工现场条件、气候条件、环境条件。

7、已建成的同类工程实际进度及经济指标。

（三）单位工程施工进度计划应包括下列内容：

1、编制说明。

2、进度计划图。

3、单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。

（四）编制单位工程施工进度计划应采用工程网络计划技术。编制工程网络计划应符合国家现行标准《网络计划技术》(2006-10-1JB/T5056)及行业标准《工程网络计划技术规程》(JGJ/T121-2015)的规定。

（五）劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工进度计划编制。

第六条 各指挥部或项目部应根据项目总体计划及资源配置情况编制实际可行的年度、季度、月度、周、日施工计划，并对总体计划、年度、季度、月度、周、日施工计划进行审查。每月25日前由各指挥部或项目部项目经理主持召开会议，对当月施工进度完成情况进行核查，对下月下达的施工进度计划进行审查，重点要对当月未完成计划的项目进行分析、对下月采取的改进措施进行部署，落实下月各项目完成进度计划所需施工资源的配置。各指挥部或项目部应在每月26日前将经审查的项目月度施工生产计划报公司工程管理部。

第七条 每月由公司总调度长主持召开会议，对当月公司施工进度完成情况进行核查，对下月下达的施工进度计划进行审查，落实下月各项目完成进度计划所需施工资源的配置，布置各相关部门加强过程服务及重点的监管内容，并对其工作效果进行核查。

第四章 工程进度计划实施、控制

第八条 项目的年、季、月、周、日施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。

第九条 在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作：

（一）跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。

（二）在形象进度图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。

（三）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

（四）跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。

（五）落实控制进度措施要具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

第十条 在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理：

1、当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。

2、由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。

3、当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行记录，以备索赔。

第十一条 各指挥部、项目部必须按照以下要求，认真做好施工进度的各种保证措施，从而保证按计划完成施工任务。

（一）根据公司下达的进度计划要求，分别细化月、周、日施工进度措施，以在实施中对照检查，指导施工，完善管理。

（二）项目部要每日召开生产调度会议，认真做好工程的统筹、科学组织，合理安排，优化施工组织设计及施工方案，提高施工效率，加快施工进度。

（三）根据工程进度计划，制订劳动力、材料、机械设备、资金等各种资源保证措施，科学组织，均衡生产。

（四）加强合同管理，及时计量，为工程施工提供资金保障。

（五）密切加强同地方政府、业主、监理的联系，为工程顺利进行创造良好的外部环境。

（六）在雨季或遇到洪水等恶劣气候条件时，采取调整分项工程施工等措施，力争将影响减少到最低程度。

第十二条 建立施工信息上报制度

（一）各指挥部、项目部向公司进行周报和月报、季报制。周报上报时间为星期四上午，月报上报时间为每月25日、季报上报时间为每季最后一个月25日前。各级调度按照调度中心的要求，对项目施工进度情况及时进行分析、处理，报请项目经理或项目总工审核签字后，通过邮件发送给公司调度中心。

（二）当施工现场将进行关键线路或节点施工的重大施工事项，如大型围堰浮运及封底、大体积混凝土浇筑、高墩、主塔封顶、悬浇梁、现浇梁、钢梁开始架设、合龙施工、隧道的开挖及贯通等关键或节点施工前，应及时上报公司，以利公司对施工资源进行合理调配、对有关施工保证措施的落实进行核查。重大施工事项预报和报告应当在项目正式施工前由所在项目部调度人员向调度中心报告。报告内容包括，施工部位、主要施工方案、施工准备（资源配置、图纸、外部条件）情况、预计开始和结束时间等。

（三）工程进度统计报表要以科学的态度认真填写，实事求是，不得弄虚作假。报表上报要及时，数据要准确真实。公司工程管理部（生产调度中心）进行核查、通报和备案。

第十三条 建立生产进度预警机制

（一）公司对在建项目的生产进度实行预警管理机制，采用红、黄、绿三色警示管理。

（二）红色警示管理：C类项目，月度进度完成计划的70%以下，关键线路进度滞后，非关键线路多点进度滞后，直接影响合同工期的项目，示为红色警示项目，将下发调度整改指令。连续两月或三次出现红色警示的项目，项目经理及单位主要负责人将到公司进行项目施工进度交班；

（三）黄色警示管理：B类项目，月度进度完成计划的90%～70%，项目关键线路进度虽不影响合同工期，但非关键线路进度滞后，示为黄色警示项目，项目部及所属单位应引起高度重视。连续两月为黄色警示的项目，下发调度整改指令。连续三个月为黄色警示的项目，提升为红色警示管理；

（四）绿色进度管理：为A类项目。进度正常或超前的项目，为绿色项目。

（五）进度考核以产值百分比为考核指标，同时把关键线路及主体工程形象进度完成情况作为完成进度的综合评判依据。在季度计划完成考核时，若由于业主原因及其它非自身原因造成进度无法完成，能出示业主证明者，视同进度完成，否则，视为主观原因造成。项目进度完成每月为绿色的项目将在季度安全质量工期综合考核中给予表彰奖励，对季度中月度出现红色的项目将在季度考核中予以通报处罚。

（六）工程管理部（生产调度中心）将在月中对产值百分比完成不及70%的项目下达调度通知，各指挥部或项目部应根据公司工程管理部下达的阶段任务进行层层分解，落实到具体的责任人、施工段落、施工部位、施工队伍、施工时间，保证月度产值的完成。

第五章 工程进度计划检查、总结

第十四条 施工进度计划检查应采取项目部每日检查和公司定期检查的方式进行，检查内容包括：

（一）检查期内实际完成和累计完成工程量。

（二）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。

（三）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。

（四）进度偏差情况。

（五）进度管理情况。

（六）影响进度的特殊原因及分析。

第十五条 项目部实施检查后，应向公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：

（一）进度执行情况的综合描述。

（二）实际施工形象进度。

（三）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。

（四）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。

（五）解决问题的措施。

（六）计划调整意见。

第十六条 施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容：

（一）施工内容。

（二）工程量。

（三）起止时间。

（四）持续时间。

（五）工作关系。

（六）资源供应。

第十七条 调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划上报给公司工程管理部。

第十八条 在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行施工进度控制总结。总结时应依据下列资料：

（一）施工进度计划。

（二）施工进度计划执行的实际记录。

（三）施工进度计划检查结果。

（四）施工进度计划的调整资料。

第十九条 施工进度控制总结应包括下列内容：

（一）合同工期目标及计划工期目标完成情况。

（二）施工进度控制经验。

（三）施工进度控制中存在的问题及分析。

（四）科学的施工进度计划方法的应用情况。

（五）施工进度控制的改进意见。

第二十条 公司和项目部要分别制定生产进度调度会议制度，公司每月召开一次调度会议，项目部每天召开一次调度会议，定期对施工进度总结，分析，及时发现偏差，动态调整进度计划。公司调度会议应形成会议纪要，项目部调度会议应形成调度会议记录，备查。

第二十一条 工程管理部（生产调度中心）以周、月、季和年报表形式，及时、准确、全面的收集、掌握工程项目进度动态信息。每两周对各项目的进展情况进行一次汇总，通报； 随时对各指挥部、项目部进度措施的落实情况进行督促、检查，并将其作为进度管理的一项常规工作。如果发现有落实不到位的现象，应以书面要求限期整改，进度严重滞后的下发督办通知。

第二十二条 凡未完成月度、季度施工进度计划的项目部均需进行专题“进度情况分析”，“进度情况分析”的主要内容包括：

（一）未完成进度计划的主要工程项目和工程数量。

（二）未完成进度计划的主要原因。

（三）赶上某个阶段施工进度计划的具体时间和实现这一目标计划的保证措施。

（四）必要时，公司组织专门小组到项目部了解分析，帮助解决问题。

第六章 奖惩办法

第二十三条 工程管理部（生产调度中心）根据项目总体施组安排和公司年度、季度、月度进度计划，对各项目各阶段的施工进度进行检查、考评、督促。

第二十四条 工程管理部（生产调度中心）通过对工程全面检查评比，奖励先进，处罚落后项目。具体内容包括：

（一）连续两月或三次出现红色警示的项目，项目经理将到公司进行项目施工进度交班；

（二）累计两次到公司交班的项目部，对领导班子主要成员每人罚款5000元。

（三）一个项目累计三次到公司交班，项目经理提交辞职报告。

（四）连续两个季度完成率超过110%的项目部，在适当的时候请项目经理作经验介绍，并给予奖励。