简单明了!房地产经营管理,地产开发管理

陈凯：地产经营管理30条

据公开消息，明星职业经理人，中南置地董事长陈凯已离职，将出任新力控股联席董事长兼总裁，迎来职业生涯里的权力巅峰。

因为在华润、龙湖、阳光城、中南置地的卓越表现，陈凯成长为地产职业经理人的一面旗手。

2012年，陈凯加入阳光城担任总裁职务，让阳光城仅用3年时间，实现从23亿元到230亿元的飞速跨越，规模3年时间增长十倍。陈凯开启了自己的江湖传奇。

2016年，陈凯加入中南置地。四年时间，中南业绩从500亿增长到2000亿。

正式因为其卓越的实战经历，陈凯对经营管理和地产业务洞察，有着直达本质的深刻理解，

让我们一起重温那些闪光的金句。

经营战略

1、不要慌，这个行业足够大。

2000亿规模的企业，面对15万亿的市场来讲，真的是很小。只要在市场越来越集中的时候，找到自己的位置，努力做最好，还是有发展机会。

2、行业规模前景乐观。2024年以后适龄高考人数开始增加，一直增加到2034年全国适龄参加高考的将有1791万人。

城市化的一大重要组成部分就是高考人员，这代表大方向。

所以，大家不要以为一手开发量会减少。15万亿也好，12万亿也好，量是在的，行业很大。

3、我看了那么多行业，只有地产行业库存能够升值。比如面包库存放了几天就不行了，别谈增值；比如过去房地产拿地定位错了当年没卖好，最后过了2、3年，竟然大幅度销售赚大钱。

4、房地产现状核心有三大不易：即拿地不易、盈利不易、转型不易！未来一定很难。但是跟未来10年比，这个行业现在还是壮年期。

有这么大的市场份额在，我们好好干，把产品做好，这个阶段就是这样。

5、我没觉得一二线特别好，也没觉得三四线特别差，看你怎么做而已。

从融资看，一二线的项目金融机构愿意给钱，三四线的项目金融机构不愿给钱。

但一二线限购、限价啊。比如有个公司在上海拿了个100亿的地王，三年过去了，能卖吗？卖多少钱？能挣钱吗？

6、三四线城市，不是不可以做，关键是你这个项目在你这个区域，有没有做到差异化。比如说定价，比如说产品，比如说服务。

7、大企业要推动创新。创新可能是一个解决方案，一个是金融创新，第二个是管理创新，第三个产品和服务创新。

8、小企业要差异化。别一味重规模。应该在同质化竞争下做差异化策略。做最擅长的自己。

一、区域聚焦。

二差异化。招拍挂、产业勾地等，不管怎么样一定有自己的招，如果你都是招拍挂，那运营方面一定得提升，扣成本、提升周转率。

三、做领域细分。未来，房地产会转化为投资、开发、运营、服务四个领域。

过去二十年，地产商扮演了所有的角色，现在开始地产行业将细分为四类企业，投资商、开发商、运营商和服务商。四大块都可以大发展。

9、质量好不好是人品问题，盈不盈利是能力问题。好产品、好服务是企业底线。

10、那些所谓战略导向，不挣钱也拿地，或是微利，这些都很危险。要把产品做好，服务做好，让企业盈利，走的时间长一点，才是我们要的。

运营管理

11、一定要精准投资。大周期前提下，小周期抓住，一个城市一定有小周期。每一个城市永远有上升空间。

最接地气的是你们各个战区，而不是总部。我都不知道沈阳现在在干什么？我哪知道昆明在干什么？你们最接地气。

徐州、盐城、淮安三个城市能卖到100多个亿。这些都是投资准确、大周期、小周期、行业高地、产业高地精准把握的结果。

12、前面10-20年，大部分做地产的都挣钱了，大家挣得什么钱？其实就是投资的钱，拿了一块好地挣钱。

正儿八经通过精细化运营、产品做的好、成本控制把利润做高的，不是太多。

13、“价格、成本、规模、周转，只有周转是真正的管理核心。”

不做高周转，就是熬，一个项目慢慢做还有机会吗？

14、2014年提出 “五步走”战略，即“高周转+低成本”的运营策略、“丰富产品线+精选城市”的定位策略、“扁平化+青年近卫军”的团队建设策略、“股+债”的多元融资策略、“信息对称+评价到位”的管理策略.

15、当规模到了五百亿以上，要把计划体系改成预算体系，把考核体系变成了一个激励体系。原来的综合计划部改成运营中心，各城市公司变成战区，对自己拿地、投资、现金流、利润负有责权利。

我们不做指标，我们说目标，我们不说计划，我们说预算，我们不说考核，我们说激励，我们不说我要你干什么，变成我要干什么。我们不停放权，给你更多机会。我把城市公司变成战区，几个战区之间互相打。

业绩不是被计划出来的事儿，而是大家愿意往上面推。自己拿地、投资、对现金流和利润有责任感。

16、“投融管退”的激励制度，要“向基金一样管企业”。融资条线可以不背营销和利润指标，考核融资规模、成本和账龄。

管就是大运营，研发、成本、工程、采购、结算、交房都是。

17、所有的运营，要拿出狗拉雪橇的意识来。别动不动大规模上，动不动用航空母舰。一个人干两个人的事儿，你们的奖金才会起来。

18、要用科学家思维来思考这些问题。

什么样的方法既能做好产品，又能挣到钱？我们下一步的运营怎么做？组织怎么做？

是不是还需要干一个项目，项目总、研发总、成本总、采购总，成本总先过去15个人？

我们能不能减少到4个人、5个人去做一个项目？

19、做开发和投资都是重的，做运营管理和服务是轻资产。

重资产是靠资产升值，轻资产是靠帮别人重资产升值以后再给我分点利润。

20、要把交房当一个最大的事来干，某种意义上交房比销售更重要，而且更难。现在每年涨5%，都抵不过理财产品了，你交房我肯定要挑剔一下。

组织成长

21、一个优秀的地产CEO或者职业经理人应当具备什么素质？充分胜任管理的不确定性，管理不确定性的东西最牛逼。

22、房企组织未来会向扁平化演变，企业未来应该是自组织。CEO的核心责任不是把产品做得更好，这当然重要，但更重要的要在更高维度在顶层设计构建适合企业发展的组织结构，推动组织和文化发展

23、管理的最高境界是不管，是自组织生长，是自信自律自组织。一个管理动作如果会产生额外的三四个动作来补充，不如不做。

24、自组织生长，像细胞一样生长。各种单位越来越多，每个单位都是自组织生长，给他充分授权，让他自己生长，给他好的阳光雨露，好的机制就开始长。

25、我不太支持强制跟投，甚至有一些反对。

很多同事、朋友跟我讲，他说我的工资基本都跟完了，甚至还不够、还要借钱。

很多企业老板觉得跟了以后是不是就跟你一条心了？未必吧。

一个职业经理人，他承担不了投资人的角色。

26、一个项目赚不赚钱跟“跟投”机制没有太多关系。因为项目的利润，销售更多更市场、政策、拿地成本、融资等高度相关。

27、鼓励员工关注自己和家庭，甚至直接提出：健康第一、家庭第二、工作第三。

28、在公司里面出差省点钱，带家人出去旅游的时候手大一点。不要反过来，在公司瞎花钱，住五星级，飞头等舱，回到家跟老婆孩子坐经济舱就出门了。

29、大器晚成可能比少年得志更有效。

真心话，不要太着急，一个岗位，我建议大家至少待三年。一个项目从拿地到竣备到交房，三年要的。

一个职业经理人你没有认真交过房，接受过房闹，接受过农民工围攻，怎么算一个完整合格的职业经理人呢？

30、企业不是家，有成本，在家父母可以打骂孩子，孩子可以在父母前任性，而在企业的各种关系处理不当都是成本