建筑工程项目有效的管理理念及方法

工地管理说白了就是人的管理，作为甲方、监理、乙方管理者三方有着不同的视角和管理方式。

首先作为甲方

一份好的项目策划是一个项目开发的灵魂

作为甲方，也就是开发商，在拿地的时候就对整个地块以及周边做好细致的调查，拿到地出具了施工图后，就要马上着手前期项目策划了，一份好的项目策划对于一个项目的管控是非常重要的，它不单单是对现场施工过程的策划，而是包含了整个项目全周期的策划。

下图是简单罗列的项目策划的大纲，可做参考：

项目策划是一个项目开发的灵魂，他需要全方位的考虑，其中项目推演、计划管理和施工难度分析、安全文明施工、项目主要风险梳理和招采策划都是很重要的模块，他可以提前预估到很多项目可能会发生的问题，并且做出相应应对措施。提前制定标准，进场即严格执行

在项目开工前就要制定好相关的制度标准，做好相应的标准化文件，每个项目都要做好项目启动会，启动会上要有设计、成本、招采、工程以及监理的交底，将标准宣贯到位，从严从重地进行讲解，很多项目混乱，有一部分原因在于前期为做好交底，对方不清楚你的标准，习惯性的采用经验管理。

除了前期交底，后续的执行也要严格执行，很多地产在前期会有抢预售的大节点，为了抢进度对于管理上进行了让步，总是想着现在松一点，后面再严起来，这样的想法大错特错，凡是有这样想法的管理者，他所负责的项目一定是混乱的。相反从一开始就严抓严管的项目，会一如既往地顺利，不仅不会耽误预售节点，反而会干越顺，无论项目质量、安全还是进度，都会优质的完成。利用好监理，把监理变成“自己人”

甲方项目管理团队一般人数很少，如果只是一个小的项目，整个项目甚至可以只有项目负责人、工程师、资料员3人，资料员和项目负责人还是兼顾其他项目的，所以说想依靠甲方项目管理团队时时在现场紧盯那是不现实的，所以作为第三方的监理单位就是甲方对于现场管理的一个重要抓手了。如何利用好这个抓手是所有甲方面临的问题，有的开发商甚至直接用自己的员工作监理，给他们发工资，但这毕竟只是少数，大多数监理单位还是独立执行的，对于监理单位的利用，建设方除了做好交底以外，更重要的就是日常的培训、检查和奖惩，大棒加胡萝卜式的管控 ，信任他但是还要定期或者不定期的检查他。监理的工资一般是比较低的，所以奖惩对于监理来说能够使用，但是不能经常用，可以多奖少罚，要有良性竞争和激励制度。

对监理有一定的放权，让监理可以很好的管理乙方，并不是无权无势的夹心饼干，两边受排挤，监理提出的问题甲方要在公共场合进行支持，而不是一味的为了自身的目的压监理所发的扣款、监理通知、联系函，这样慢慢监理在乙方没有了任何威信，更不用说做甲方的左右手。其次是监理

监理单位在管理现场时是会遇到很多尴尬的情况的，如果甲方管理很严格，那么只要监理本身能力还可以的话，是会很好监管，很顺利的执行自己的本职工作的，但是如果甲方只想着抢进度，那么监理就很难了。

有很多监理都会遇到这样的情况，现场有问题，监理发现并提出后，甲方为了抢工期直接压下来，这样的情况对于监理来说是最难在乙方建立威信的，就像上面所说。这种情况监理的总监或者总监代表一定要和甲方进行交涉沟通，如果甲方不接受的话，作为监理只能做好自己的本职工作，该发的联系函、通知单、整改单要发，同步抄送给甲方，有扣款权力的监理如果在没有甲方支持的情况下不要一味的下扣款，如果下一次扣款被甲方免一次，下一次免一次，慢慢的监理所发的扣款对于乙方就变成白纸一张了。但是日常的管理行为要执行到位，这是对自己的保护，也是对项目的负责。最后是乙方的管理人员

乙方的管理人员要起到承上启下的作用，对与建设方和监理的发文要及时查阅，了解其内容和目的，针对性地对劳务班组进行交底。无论建设方和监理是否组织培训交底，乙方的管理人员都有义务和责任对各劳务班组、特种工作业人员以及所有的现场工人进行日常培训和交底的，比如每天的晨会，要针对每个工种当天的工作内容进行交底，可能遇到的安全问题进行强调；比如定期的安全演练，要集合所有工人，进行全面有效的实操，让工人们切身体会到安全管理的重要性；比如项目经理带班，要切切实实地去执行，带头做好当天的工作以及值班等等。一个好的乙方的项目经理对于整个项目都是很重要的，俗话说上梁不正下梁歪，一个好的带头人是一个团队的核心。面对混乱的现场，梳理现场所有的问题，一个一个解决，从一线基层做起，由乙方项目经理抓起，监理做好甲方的左右手，甲方做好“游戏规则”的制定和考核，按照上述进行监管，工地现场会日益转好的！

如今的监理在建设、施工单位的夹缝中生存，虽然承担着巨大的安全、质量风险，但实际在工程中的话语权并不大，真的是很难干。特别是遇到些牛气冲冲的施工单位，和建设单位勾肩搭背的施工单位，管理起来特别困难，在此，给迷茫中的你一些厚黑方法，也许有些拿不上台面，但也是为解决问题的无奈之举，望好自为之！

一、要维护好监理人员权威、也就是现场监理机构的权威。

监理人员要想在工程管理角逐中立足，首先要立自己的权威，有了威，才好管理，才有话语权，这就需要做到：

1、公共场合轻易不表态，表态必然胸有成竹，立场坚定，有理有据。

2、监理人员的话永远是对的，既是错了，也要争三分理，即使纠正错误，也是内部处理和消化。

3、对业主，要七分服从，三分抗。小事服从，但关键问题，有的放矢，让业主知道你的执着，让施工人员看到你的刚正。

二、学会替施工单位着想，具体问题要具体对待

施工方法和规范，完全按要求去做，现实中是不可能的，总有做不到和做不好的地方，而且规范有些与实际也有偏差。对待和解决这些问题，才是监理人员露脸的机会，抓大放小还是斤斤计较，要具体对待。有时多站在不同的角度思考和处理问题，可能既处理得让各方都能满意，又不违背原则，不过，需要强调的是，把控权要掌握在自己手中且把握好分寸。

三、要有“整人”的心，要有管理的手段

管理之中，没有手段不行，所谓慈不带兵，义不理财，正是如此。

监理人员在进场后可以参考下面几个方法，达到自己想要的效果：

1、捧杀。对一些水平较高、牛气哄哄、财大气粗的施工方，多给他们戴戴高帽，多夸夸他，让他们自己也认为自己水平很高，不会出问题，一旦出了问题，抓住不放，让施工方自己都觉得都丢人，不好意思不处理，把问题巧妙的解决。

2、通杀。所有的工种，所有的施工班组，刚开始施工时，严格管理，就按规范进行管理，哪个分项、班组、公众都至少返工一次，杀他个下马威，让其认清我们管理的态度和严格程度，以后会好管理的多。尤其是管理刚开始，那就是互相摸底和博弈的过程，必须毫不放松。

3、情杀。平时多打感情牌，尊重对方，多多交流，替对方着想，发现问题，当你提出返工时，让对方不好意思拒绝，让他明白这是为他负责，这是感情深的表现，否则连管不管，在交流中顺利把问题解决。

4、财杀。很多时候，人民币说话是最算数的。实在不行了，就动用经济手段，该罚就罚，让他心疼一回，虽然会背后骂你，但比以前听话的多，这就是人性。

四、要尊重对方，要赢得别人的尊重，首先要尊重别人，特别是施工方。

实际工作中要严格要求，发现问题尽量内部消化，对外多说施工单位好话，尽量不告状、不罚款，再一点就是问题尽量现场解决，合理下监理通知，无法整改的死项，不下监理通知，尽量不下停工令。让施工单位明白你对他们的尊重和体谅，但关键问题，不达目的也绝不放过，有张有弛，方为上策！

五、分享管理过程中的几个小伎俩，有点厚黑的感觉，但也是方法。

1、抓大放小。小问题随时指出，督促施工单位改正。大问题决不放过，最好不要让业主知道，解决在小范围内。可大可小的问题，多请示业主，让业主知道你的工作是很有效果的。

2、上纲上线。小问题按大问题去处理，上纲上线，夸大其词，有时对解决问题是有好处的，要学会用，有时候会说话，解决问题很管用。

3、轻描淡写。不能更改的错误，或整改的代价太大，只要不影响结构和使用功能，不仔细检查发现不了的，就让他错到底，送对方一个大人情，以后他会乖乖的听话。

4、学会作秀。经常给业主一些说了算的机会，比如抓住问题不松口，让施工方去找业主求情。特别是业主在现场的时候。

5、对待质量通病，可以严抓严打，可以利用这些问题处理不尊重监理方和不服从管理的项目。

6、对待不服从管理的施工方，发现的问题，可以留点尾巴，当你想杀鸡骇猴的时候，就提出来，让其处理。比如工程后期装饰阶段，分包的专业承包队伍往往是业主的直接关系，他们进场，往往不把监理放在眼里。开始啥也不说，发现问题就留着尾巴，等问题积累一阵，直接下达监理通知或停工，把积累的问题上纲上线，让业主无言，以后就好管理了 。

7、在工程中有自己的联系沟通网。和技术员、甚至和民工多沟通，民工和包工头之间，技术员、项目经理之间有很多内部问题是我们解决问题的根源，多了解有助于解决发生的实际问题。

8、严格对待和业主及行政管理人员有关系的分包方、材料方、包工头。通过业主的关系、行政管理人员等相关业务方的关系接到活的分包方、材料供应方、包工头等，你要明白和你一点情分也没有。越是关系，越严格管理，一点也不让，直到让他们找业主或相关人员求情。非关键问题，可以先送业主或相关人员一个情分，皆大欢喜，下回再有其他问题提出，业主和相关人员也就不好意思多说，毕竟面子也不能不要脸的使啊。

以上总结整理的内容，只对管理方法，不对具体的质量问题，希望不要片面理解，要吸取精华，合理利用，提高解决问题的管理能力。

最后，重点强调，现场管理需要提倡的是职业道德。手段和手腕用于公被称为解决问题的能力，用于私则被称作不择手段的利己主义，要树立良好的职业道德，以质量安全大局为重。