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近年来，随着我国经济的蓬勃发展，作为我国支柱产业之一的建筑施工行业也得到了快速发展。

但由于该行业具有投资规模大、生产流动性强、项目周期长的特点，再加上近年来，在建筑施工行业准入门槛低、竞争异常激烈、原材料价格不断上涨、劳动力成本逐年增加和去杠杆化的背景下，建筑施工行业面临的财务问题急剧增加，建立健全财务风险管理机制变得更加复杂和困难。

建筑施工企业越来越重视财务风险管理，已将如何识别、评价、控制财务风险列为企业发展的重要影响因素之一。

中国铁建股份有限公司概况

1.中国铁建股份有限公司组织架构

中国铁建集团公司由董事长统管，总经理负责具体事务。在总经理之下，分别设有经营、财务、生产等五位副总，共有18个职能部门，负责不同的职务。

对于企业的风险管理主要由发展规划部负责，其中财务风险管理方面主要由财务部负责，其他部门配合。

据相关数据显示，中国铁建主要母公司在职员工数量为270人，主要子公司在职员工数量为285,972人，合计在职员工数量为286,242人。

2.中国铁建股份有限公司主要经营模式及特点

（1）经营模式

从经营模式来说，公司将绝大部分的投资业务都聚焦在了两类项目当中，一是房地产EPC项目，二是PPP项目。

而这两类项目恰好表现出相似度极高的特点，包括投资的规模宏大、建设的周期较长、所涉及的领域范围非常广泛、复杂程度较高、对于工期和质量二者的要求都非常严格，以及很容易受到相关政策的影响。

当前，万春学者的研究表明，外部的形势日益严峻，政府对于相关政策调控愈严，对相关项目的管理规范程度不断提高、对于金融监管的收紧、所面临的债务压力剧增、市场竞争也愈演愈烈。

受到以上因素的影响，在运营实施上述项目的过程中，如若不能精准把握最新政策、不能取得合适的融资、不能规范化地管理整个项目过程，都会导致公司陷入风险之中，预期的效益和战略目标是否还能顺利完成，将会很难预测。

（2）经营特点

从工程总承包模式来看，不但业主承担着重大职责，工程总承包项目中的总包商同样扮演着不容小觑的角色。

因此，中国铁建作为总包商，务必要承担起对整个项目流程的责任，也就是说，中国铁建不仅要输出相关施工技术和管理，还要支出资金为项目作垫付款。

从中国铁建自身的情况来说，它所承接的工程总承包项目通常规模都较大，这具体表现为大笔的投资额、较长的施工周期、和同样较长的资金回收周期。

因此，它对于企业的筹资能力也就相应地提出了较严格的要求。那中国铁建的工程总承包项目的资金通常是从何而来呢？

答案是以公司名义向银行借款。而这样的筹资方式显然会将项目置于双重风险的泥沼之中：一方面，这样的筹资渠道狭窄且单一。

完全依赖于从银行借款，那一旦银行调整了相关信贷政策，且调整范围超出公司的预期情况，再加之项目对资金的巨大需求口，一时难以从其他渠道再筹措到所需的资金，那么项目就会面临严峻的筹资困境；

从另一方面来说，工程总承包项目筹资成本波动起伏大。由于项目施工期长，在长达几年甚至十几年的工期中，有概率出现贷款利率发生变化或发生通货膨胀。

这样的可能如果发生将直接导致公司的筹资成本大幅上涨，甚至超出预期，加重公司的债务负担，最终导致整个项目的筹资进度都受到破坏性的影响。

在工程总承包项目当中，中国铁建主要负责的是设计、采购、建设施工这三方面的工作。

而这三方面的所有流程都亟需垫资，并且所垫金额通常较为庞大。一旦筹资风险暴露出来，那么不仅是项目的继续进行，甚至是整个公司的平稳运营都会受到重挫。

筹资风险控制对策

1.控制负债规模

（1）控制负债比例的范围

加强源头管控，中国铁建在筹集资金时，负债比例就应控制在一定范围内，必须要考虑自身偿还债务的能力，将负债比例控制在一定合理范围内。

使企业有足够的资金扩大投资规模，从而提高企业效率，避免更大的财务风险。

企业财务人员应合理控制企业资金预算，负债比例应与预算一致，避免盲目融资，否则不但会使得企业的资金利用率有所下降，还会带来一定的债务风险。

通常情况下，如果负债利率比息税前利润率小，那么企业则需要增加负债，提升负债的比重；反之，企业则需要减少负债。中国铁建要强化信贷规模管控，严控高资产负债率的投资项目实施，确保资金安全。

（2）长期借款和短期借款相结合

不同的负债规模带给中国铁建的发展方向也是不一样的，适当增加长期债券和长期贷款的比例，降低短期贷款的比例，可以降低企业借贷成本减轻中国铁建短期负债的还款压力，自有资金的利润率可以更高。

若长期负债的比例过大且借款时间相近，导致偿还时间集中，数额巨大。一次性偿还数额巨大的本金和利息会导致企业债务负担加重。

因此，为降低债务风险，中国铁建可以采用长期贷款与短期贷款相结合的方式进行融资，以长期贷款为主，并与短期贷款相匹配，保证自有资金足够满足项目施工需要的同时可以及时有效地偿还贷款。

2.拓宽融资渠道

中国铁建应加强内部管理，提高行业内品牌效应，取得稳定的客户群及和良好的信用资质。

加强与银行的合作，拓宽融资渠道，增加银行授信，为信贷业务奠定坚实基础。也采取发行股票、债券等外部融资方式，服务投融资项目，积极参与股权、债权融资。

充分借用投资集团、地产集团、铁建基金、产业集团的资源优势，构建准备多元化投资经营格局，多以小占比撬动大份额。

投资风险控制对策

1.加强可行性分析

一是从标前策划开始入手，对项目的可行性进行分析和综合评估。以有利于快速开工、有利于获得最佳效益、有利于施工安全为目标，放弃那些盈利小和垫付大量资金的项目。

通过施工调查、工期策划、资源配置、资金及税务、变更索赔创效、责任成本测算等方面进行可行性分析，避免低价中标或项目中途因为资金紧缺或其他人为原因而停工造成成本亏损。

二是对于工程总承包项目，在充分掌握现场实际情况的同时在投标前务必要和业主、设计、省造价站、概算投资审定咨询等单位，有理有据地进行沟通和调整，使项目投资调增到合理水平。

2.把好劳务招标，做好二次经营

把好劳务招标关。一是项目在工程施工分包时，应严格按照公司分包招标和劳务管理办法，做到真实招标，凡涉及项目车站明挖围护、土石方、主体结构、区间暗挖、桥梁、隧道等重点工程分包，由公司层面进行公开招标，选用优质分包商，确保工序分包盈利最大化。

二是由于施工图未到位而提前进行的招标工程，要求施工图到位后及时按照复核后的工程量调整合同额，签订补充合同，严禁末次结算时才补签补充合同。

定期对施工劳务队伍进行信用评价，将施工能力低、信用差、法律纠纷多的劳务队伍列入“信用异常”名单，函告参建单位及所属集团公司。

在二次经营方面，深化全员经营格局。修订经营管理办法，调整公司区域经营机构以及领导班子协同区域经营的分工，逐级压实经营责任；

设立特殊贡献奖，强化奖罚机制激励和约束作用，达到切实深化全员经营格局的目的。

建立责任成本预控制度。定期开展分部责任成本监督检查，掌握分部责任成本完成情况，对计价工程数量、物资消耗等各类经济指标对比分析，发现问题及时提出整改。

结语

如果没有考虑到公司成长的周期性波动，在数据分析时，默认所有数据为公司处于成熟阶段，那倘若公司此刻正处于起步阶段、飞速成长阶段、持续发展阶段或逐渐走向衰落的阶段，就应当合理地对均值和标准差做出适当的调整。

对于如何选定合适的财务风险评价指标，如果存在一定的主观因素影响，那理论支撑有待加强。

企业的非财务性指标对财务风险的影响不可忽视，但是由于企业的非财务性指标很难获取，在分析中就有可能财务风险评价结果与实际发生偏差。因此添加一些非财务风险评价指标可以使评价结果更准确、更全面。

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