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企业实现高质量发展的3个关键
前言：企业要想实现“高质量发展”，除了需要降本增效、开源节流，更重要的是增强自身活力，提升产业链水平，培育新的产业集群。

作 者：杨东文，维科技术股份CEO、创维集团前CEO

来 源：《高质量经营》，由机械工业出版社出版

01 降本增效，开源节流：“高质量发展”的巩固方针

企业的高质量发展需要以高质量经营为依托，而高质量经营的本质是盈利。

很多企业在实际经营和管理过程中，常常遇到忽视盈利而追求规模或速度，或为管理而管理，为商业梦想而乱投资、乱作为的各种现象。外表光鲜亮丽，实则一地鸡毛，连长期生存都成了难题，更谈何“高质量发展”？

因此，在不盈利的前提下，空谈企业战略、技术壁垒、营销策略、管理创新，没有任何意义。

盈利既是企业建立的宗旨，又对企业的发展至关重要，所以大多数的经营管理者在工作中思考最多的一个问题，就是如何盈利。

由经营和管理的定义可见：从本质上讲，企业的盈利只能来自企业的资产。企业盈利的两个关键点是资产效益和资产效率。

1. 资产效益

所谓资产效益，是指企业资产带来的回报，也就是企业资产创造的经济价值或收益。

资产效益高，意味着企业资产在企业经营管理者的运营下，获得了高单位产出，此时企业的利润自然也会随之增加。

通常我们讲资产效益，一是指资产的收益额，即以绝对数表示的资产盈利值，二是指资产的收益率，即以相对数表示的资产盈利能力。

实践中，人们审视企业资产效益最常用的一个财务指标是总资产报酬率。

它专门用于评价企业资产综合利用的效果，衡量企业利用债权人和所有者权益总额所取得盈利的能力或结果。

总资产报酬率越高，表明企业总资产产生的效益就越高，资产创造利润的能力就越强，经营质量也越高。

追求企业盈利最大化，就是追求企业总资产报酬率最大化，让有限的企业资产尽可能多地创造价值。

2. 资产效率

所谓资产效率是指企业资产运营的效率或周转速度。

简单来讲就是企业单位资产在一个经营周期内的周转次数，周转次数越多说明效率越高。

如果说资产效益讲的是单位资产产生的价值，那么资产效率讲的则是单位资产产生价值的速率。

在资产效益恒定的情况下，在一个经营周期内，资产效率更高的企业，通常能够获得更多的收益，实现更高质量的经营。

那么，企业该选择资产效益优先还是资产效率优先呢？这取决于企业面对的实际情况。

在资产效益和资产效率的关系处理上，在企业不同的发展阶段，企业应该依据自己的实际资源、能力情况做出不同的侧重和选择。

一般在企业初创期，竞争对手少，产品力强，可以选择追求资产效益、高毛利率优先的策略。

进入成熟期，一旦出现竞争对手多，产品差异化小的情况，企业可以选择追求资产效率、经营规模、周转速度优先的策略。

当然，最佳策略是效益和效率平衡发展，既有规模又有高毛利率。
02 增强企业活力：“高质量发展”的增强方针
在盈利的基础上，企业实现高质量发展的前提，是制定一套优质的战略，抓住机会、享受红利并坚定地执行下去，促进企业活力提升。
战略的规划主要可以分为三个步骤：看趋势、想清楚、坚持干。

1.看趋势

看趋势看的是什么？主要有三个重要选项可供参考。分别是国家政策、市场规律，以及技术变化。

首先，无论在何种情况下，国家的声音对于市场的影响始终都是巨大的。

必须充分研究并把握不同时间段的国家政策、产业政策，只有这样，才能避免与时代背道而驰，同时还可以借助政策的东风实现持续发展。

其次，对于企业来说，生存在市场和行业当中，必须遵守市场规律、行业规则。

但仅仅循规蹈矩是不够的，还要学会通过研究市场，分析、判断市场的未来发展趋势和规律，去制定企业面向未来的发展战略。

被动接受，永远都比较滞后；洞悉未来，才能拥有未来。

最后，“科学技术是第一生产力！”面对科学技术的快速变化，作为企业经营管理者，必须从技术发展方向、趋势的角度去判断未来会不会出现革命性的替代技术。

如果有，企业则需要果断放弃容易被替代的技术，根据未来的技术方向提前布局，占据未来发展的主动权。

不创新就意味着落伍，落伍就注定要被淘汰。

2.想清楚
“想清楚”是指企业战略规划中对目标、路径、组织形式、资源保障、能力建设、管理工具、激励机制等要进行清晰明了的认定。

“想清楚”解决的是如何正确地做事的问题，具体来说，就是做好三年战略规划。

三年战略规划需要规划战略目标，确定目标实现的路径和方法，定好目标实现的组织和资源配置。
3.坚持干
在战略执行的过程中，市场、产品潮流的更替和热点的变化，不可能始终和战略规划的一模一样。一旦出现意料之外的情况，必须坚持原来的战略定位。

不忘初心，持之以恒，保持战略定力，战略规划才能得以执行。
03 提升产业链水平，形成新的竞争优势：“高质量发展”的提升方针

企业无法脱离产业单独存在，无论产品经营，还是资产经营，归根结底都是企业发展要素的经营。

当企业发展到一定程度，往往会尝试开放的产业环境，寻找新的利润增长点，此时，产业经营也就顺理成章成为企业经营新阶段的重要课题。

所谓“产业经营”，简单来说就是企业将自己的“生意”与行业、产业链相关联，实现产品经营、资产经营与产业协同发展，进而获取产业协同收益、提高经营质量的过程和行为。

产业经营从塑造利益共同体开始。

在实际的经营中，为了与上下游合作者建立合伙关系，企业要有一个相同的发展目标；其次，双方必须都有所得，合作才能持续。

1.设定一致目标

无论是核心企业，还是上下游的企业，之所以走到一起，为的就是借助对方的力量，提高自己的经营质量乃至步入下一发展阶段。
所以，只要核心企业在制定目标的时候，兼顾上下游企业的盈利和发展问题，使双方能够从合作中取得让自己满意的收益和进步，自然可以让整个产业链上的企业团结在一起共同努力。
2.增量方案
要促进产业链的共同发展，聚焦共同的增量目标、行动方案是非常有效的一种方法。

要一个完整的增量方案，首先需要找到增量元素，也就是核心企业的关键发展要素。
比如，对于生产制造企业来说，更高的技术和生产水平就是发展的重点，也是成功获取更多利润的关键；而对于服务类企业来说，与众不同的体验和绝对超过平均水平的高质量就是发展的侧重点。

只有找到企业的关键增量元素，才能有目的地去制订增量方案。
湖畔大学曾鸣教授提出企业发展的四个阶段：“点”“线”“面”“体”。

“点”是一个单独的企业；“线”是产业链，“面”是生态战略，“体”是在生态的基础上，深入垂直领域，形成立体化的经营。

当企业在现有产业链的主营业务走到极限之前，企业就需要找到新的利润增长点来支撑产业链的发展。这就需要跨界融合，实施生态战略。

企业将新元素引入自己的产业链，构建覆盖更多业务的生态。企业需要对这种新元素进行个性化改造，将其和自身的产业相融合，进而让新增加的元素按照预期发挥作用。